Montadoras japonesas passam longe da crise

Cinco anos após o início das operações da fábrica de automóveis em Indaiatuba, interior de São Paulo, a Toyota registra seu primeiro ano no azul. O valor do lucro é simbólico, mas consolida um estilo conservador de administração num mercado em que as demais montadoras amargaram mais um ano de prejuízos em 2003. A empresa japonesa adaptou no País, com sucesso, a doutrina de produção que prega alta qualidade, desperdício zero para reduzir custos e muita cautela. "Só damos passos de acordo com o tamanho das nossas pernas", define o presidente da Toyota no Brasil, Hiroyuki Okabe, no cargo há três anos. Da fábrica inicialmente construída para produzir 15 mil carros, saíram em 2003 duas vezes e meia mais unidades para atender a um aumento de 66% nas vendas internas e clientes externos que começam a ampliar as encomendas do Corolla, por enquanto único modelo de fabricação nacional. Em Sumaré, cidade próxima a Indaiatuba, outra montadora japonesa, a Honda, está perto de atingir o equilíbrio financeiro. Na contramão do mercado total brasileiro, que caiu perto de 6% na comparação com 2002, a empresa também registrou crescimento significativo, com melhora de 44% nos negócios dos modelos Civic e Fit. As duas empresas encerraram dezembro com os pátios vazios, cena rara num ano em que o estoque médio das fábricas não ficou abaixo de 100 mil unidades. Além das japonesas, só a Ford obteve resultados positivos em vendas no ano que terminou. As japonesas não costumam correr riscos. "Elas nunca entram num mercado com fábricas monstruosas, para depois administrar prejuízos", diz o consultor José Roberto Ferro, do Lean Institute. Empresas que fizeram apostas altas hoje acumulam grandes perdas. A francesa Renault, por exemplo, construiu uma fábrica para 110 mil veículos/ano no Paraná, mas produz menos da metade desse volume. Quadro similar vive a conterrânea PSA Peugeot Citroën no Rio de Janeiro. Já a alemã Mercedes-Benz usa cerca de 20% da capacidade de sua linha de montagem em Minas Gerais, projetada para 70 mil carros. A estratégia de iniciar um projeto em pequena escala e ampliar aos poucos, depois de conhecer melhor o mercado, "está em nosso DNA", afirma Okabe. "Somos como um bebê, que segue todas as etapas de desenvolvimento. Ninguém nasce adulto." A Toyota tem hoje 3,2% de participação no mercado brasileiro, mas almeja chegar a 10% em 2010. Novos modelos Toyota Para atingir a ambiciosa meta, a empresa lança, neste semestre, a Fielder (foto), uma perua derivada do Corolla, e define o próximo modelo a ser fabricado no País, antiga promessa da marca. Deve ser um carro de pequeno porte, mas não popular. Esse projeto pode exigir a construção de uma nova fábrica, também em estudo. "Queremos estar entre as quatro maiores fabricantes do Brasil", informa Okabe. "Podemos demorar, mas vamos chegar lá." Em todos os mercados mundiais em que atua, as previsões da Toyota sempre se concretizaram, lembra Ferro. Com linhas enxutas, cerca de 1,1 mil funcionários cada e visão de longo prazo, as montadoras japonesas ainda atuam discretamente no mercado brasileiro. Raramente se envolvem em conflitos trabalhistas. "Nós envolvemos os funcionários nos projetos. Eles são convidados a participar do gerenciamento da empresa e isso possibilita maior chance de sucesso", diz Okabe. A relação mais estreita com os trabalhadores não significa menor cobrança, avisa o executivo. "Nunca estamos satisfeitos com a situação atual. Sempre achamos que pode melhorar." Ações para redução de custos são rigorosas. Para desestimular o desperdício, por exemplo, cada funcionário tem um relatório com ligações telefônicas realizadas. A máquina de xerox é bloqueada, e cópias são liberadas apenas pela central de custos. Um refil novo para a impressora só é entregue com a apresentação do usado. "A chefia é rigorosa, mas hoje respeita a organização sindical. Normalmente, a empresa prefere contratar funcionários jovens para educá-los à sua maneira", comenta o funcionário da Toyota e diretor do Sindicato dos Metalúrgicos de Campinas, Derci Jorge Lima. HondaNa Honda, os funcionários, tratados como ´colaboradores´, participam de um sistema chamado de New Honda Circle (NHC). Eles formam grupos de cinco pessoas e apresentam sugestões para a melhoria da qualidade, redução de custos e aumento da produtividade. Uma vez por ano, a matriz reúne trabalhadores de todas as filiais e os grupos com as melhores sugestões ganham passagens e hospedagem no país onde o evento é realizado. Em 2003, o programa contou no Brasil com a participação de 1.047 grupos, com 5.271 integrantes das fábricas de automóveis e de motos, em Manaus (AM). O grupo vencedor da unidade de Sumaré propôs uma alteração em um dos dispositivos de soldagem do Fit, que reduziu em 93% a variação do dimensional da lateral do carro. Além de mais segurança para o usuário, a medida trouxe vantagens nos processos para o operador, que conta com mais ergonomia para soldar as peças e otimização do tempo, explica o diretor comercial da Honda, Kazuo Nozawa. José Donizetti Ferreira, funcionário da Honda e também diretor do sindicato, confirma que os trabalhadores são incentivados a participar do NHC, mas a recusa pode resultar em exclusão. Nozawa afirma que, na fábrica, todos são iguais. Funcionários da produção e da chefia usam macacões brancos de uniforme e compartilham o mesmo restaurante para as refeições. "Não tivemos nenhuma paralisação que durasse um dia todo."

Agencia Estado,

05 de janeiro de 2004 | 12h02

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