Foto: Werther Santana/EstadãoEm 2001, Jeane Tsutsui, então com 30 anos, começava uma verdadeira descoberta profissional no Grupo Fleury, de medicina diagnóstica. Com um perfil mais técnico, acumulou diversas experiências na empresa, até se encantar pela área de gestão. Vinte anos depois, em plena pandemia, a médica cardiologista aceitava o desafio de ocupar o cargo mais alto da companhia: a cadeira de CEO.
Hoje, aos 52 anos, alcançou uma forma de liderar que foge do estereótipo de que uma pessoa introvertida é mais contida ou tímida. No dia a dia, a CEO diz dominar um jeito mais prático e direto de lidar com as demandas corporativas.
“Ser um líder introvertido não significa não saber comunicar, pelo contrário, pode dar as mensagens com objetividade. Sou uma pessoa mais objetiva pelo meu perfil”, relata.
A comunicação também tem um estilo próprio: parte do sonho comum das pessoas. “Não tem como liderar uma empresa como mais de 20 mil colaboradores falando de indicadores financeiros. Não adianta. É preciso liderar comunicando uma ambição, um propósito”, defende.
A executiva atribui a ascensão na carreira a sempre ter priorizado novos conhecimentos. Ela é adepta do conceito lifelong learning (aprendizado contínuo), antes mesmo de virar moda. Foi assim que desvendou as façanhas de liderar a partir do cuidado com as pessoas. Nesta lógica, segundo Jeane, uma equipe bem-sucedida depende da maneira como os funcionários são guiados.
“O líder precisa engajar pelo emocional”, diz. Ela admite que na prática não é fácil. Envolve reconhecer os erros, recalcular a rota e ter coragem para mudar.
Confira trechos da entrevista:
Como foi o início da sua carreira?
Sou médica de formação. Cursei medicina (Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto - USP) porque sempre tive o sonho de cuidar da saúde e de ter impacto na vida das pessoas. Depois decidi fazer cardiologia como residência, no Instituto do Coração. Na carreira acadêmica, fiz pesquisa científica, pós-doutorado no exterior e livre docência.
Entrei no Fleury em 2001 como médica e depois migrei para área de gestão, mas tendo uma conexão com o meu passado de pesquisadora. Quando fiz o MBA em Conhecimento, Tecnologia e Inovação, me encantei pela área de gestão. Aos poucos, fui fazendo a migração, me tornei diretora executiva ainda cuidando da área médica.
Em 2018, quando já tinha feito uma formação mais executiva, resolvi assumir a cadeira de diretora executiva de negócios. Em 2021, assumi como CEO. Hoje falo com o mercado de capitais, então toda aquela formação na área de finanças foi muito importante.
Ainda falando dessa migração, o que foi mais difícil durante a transição de um perfil mais técnico para a gestão de pessoas?
Como um uma pessoa que tem uma formação técnica de pesquisa, você está acostumado a estudar, isso é bacana porque o mundo exige amplitude de conhecimentos. É um ponto importante para os profissionais, tem que estar aberto para aprender.
O segundo ponto é: quando você tem uma formação técnica e científica, necessita das hards skills (habilidades técnicas). Mas para fazer gestão de pessoas e ser uma líder, precisa aprender a motivar, a comunicar e a engajar. E aí, vem as soft skills (habilidades comportamentais).
Hoje, você não consegue liderar uma empresa que tem mais de 20 mil colaboradores falando sobre indicadores financeiros. Não adianta. É preciso liderar comunicando uma ambição, um propósito, comunicando o engajamento e o impacto social. E aí, sim, consegue engajar as pessoas porque elas são engajadas pelo propósito e pelo sonho comum. Foi uma habilidade nova que aprendi.
Foi?
Sim, porque como cientista eu era mais racional. Como líder você precisa engajar pelo emocional. É um balanço que desenvolvi ao longo do tempo e entendi a importância.
Você assumiu a cadeira de CEO em plena pandemia. Qual foi o maior desafio?
Eu já era diretora executiva de negócios quando estourou a pandemia. Então, vivi no dia a dia fazendo reuniões de manhã e de tarde dentro daquilo que chamamos de gestão de crise da pandemia. Tínhamos a questão de como desenvolver rapidamente os testes de covid-19 para disponibilizar para a população, os suprimentos, porque houve uma restrição de compra de máscaras e de insumos para os testes, além de mudar a forma de atender o cliente.
Quando assumi a cadeira de CEO, em 2021, a pandemia, de certa forma, estava mais controlada. O Fleury já tinha passado pela fase de adaptação, assumi olhando para frente: o que vai ser o pós-pandemia? Como preparamos uma visão estratégica do posicionamento do Fleury nos próximos anos?
Defina seu estilo de liderança.
Meu estilo de liderança tem a ver com trazer o propósito para engajar e levar uma ambição para as pessoas.
O segundo aspecto é a clareza da comunicação. É deixar muito claro onde queremos chegar, qual é a nossa ambição e como vamos fazer para chegar lá. As pessoas precisam dessa clareza. Por exemplo, entendi que é para lá que vamos, mas como chegar lá?
Também tem a ver com transmitir uma visão estratégica e como vamos executar. Sempre digo que não adianta ter o melhor planejamento estratégico do mundo, se não é executado. E para executar precisa deixar claro.
O último pilar é a diversidade e inclusão. O ESG é muito importante para nosso plano estratégico. Além disso, mais diversidade e inclusão dá capacidade de inovação, performance melhor e faz com que as pessoas se sintam parte de uma organização que tem objetivos claros de crescimento, de rentabilidade e de impacto social. Isso é muito rico.
Ao longo desses anos ocupando cargos de gestão, houve algum erro que levou como aprendizado?
O gestor tem que reconhecer os erros e discutir abertamente esses erros. Um exemplo prático, somos uma empresa que faz muitas aquisições. Ao longo de toda a trajetória, olhar para essas aquisições e a forma como conduzíamos nos levou à conclusão de que erramos, e consertamos.
Hoje sabemos sobre a importância de manter o relacionamento comercial e o relacionamento com os médicos localmente.
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Quem está na gestão erra o tempo inteiro, mas precisa aprender a reconhecer e consertar. O balanço entre o erro e o aprendizado organizacional deve ser muito aberto. Para isso, é preciso ter confiança para que a pessoa não tenha medo de ser punida após reconhecer o erro.
Então, envolve ter confiança e um mindset (forma de pensar) de aprendizado, porque não dá para ficar cometendo o mesmo erro o tempo inteiro. A minha própria história de mudança de carreira tem a ver com reconhecer, avaliar, autoconhecimento e coragem para mudar.
Em 2018, você ocupava o cargo de diretora executiva. Logo depois, em 2021, se tornou CEO. Foi preciso abdicar de algo na sua vida?
Costumo dizer que escolhas têm a ver com renúncias. A partir do momento em que escolhi uma vida executiva, renunciei a uma carreira acadêmica e médica que tinha, isso é natural.
Hoje, a vida executiva é demandante e intensa. De uma certa forma, você precisa trazer o equilíbrio para a vida pessoal. Como você faz a distribuição de tempo, de saúde mental e coisas que geram energia para sua vida. Por exemplo, sou uma pessoa mais, vamos dizer, introvertida. Na minha vida pessoal, nos meus finais de semana e no meu tempo livre, estou com a minha família.
Fora do ambiente executivo, não sou uma pessoa que tem uma vida social intensa porque este é o meu jeito, respeito e quero isso porque é muito importante para o meu equilíbrio. Então, saber dosar a vida pessoal e a vida profissional e trazer o equilíbrio tem a ver com autoconhecimento e com respeitar aquilo que você é e as coisas que gosta.
Então, sou muito feliz por ter feito a minha escolha, de sair de uma carreira médica/científica e vir para a vida executiva.
Você citou que é uma pessoa introvertida. Isso também reflete no seu perfil de liderança? Chegou a ter receio de falar que é uma líder introvertida?
Nenhum receio. Quando falamos de diversidade e inclusão é exatamente saber respeitar os diferentes perfis. No nosso time executivo temos perfis complementares, desde aquele que fala bastante e que precisa deste perfil, porque ele está no comercial e no marketing.
O importante é ter times complementares que tenham conhecimentos complementares.
Diversidade e inclusão têm a ver com respeitar o seu jeito e o meu jeito de ser. Não tenho problema nenhum em dizer isso, falo bastante e sou comunicadora.
O líder pode ser introvertido ou extrovertido, vai do estilo de cada um, mas ele precisa saber comunicar. Ser um líder introvertido não significa que não sabe comunicar, pelo contrário, pode dar as mensagens com objetividade. Sou uma pessoa mais objetiva pelo meu perfil.
Enquanto líder, tem que saber quais são as habilidades importantes para você como liderança, mas não vejo problema nenhum em ser um líder que tenha na sua vida pessoal um aspecto mais introvertido.
Qual conselho você deixa para as pessoas que assim como você, têm um perfil mais técnico, mas pensam em um dia ocupar um cargo de liderança?
Primeiro, precisam ter a clareza do que elas querem. Elas querem isso? Para descobrir, tem que seguir a jornada ao longo do tempo, passo a passo, trilhando o seu próprio caminho e pensando no futuro e tem que ter autoconhecimento.
É muito importante saber o que quer e o que não quer, fazer as suas escolhas, atuar com responsabilidade na carreira e na vida pessoal e saber ouvir. Tive pessoas durante a minha trajetória que me ajudaram, não necessariamente mentores, mas que me falaram coisas, às vezes duras, às vezes gentis, mas que me fizeram pensar.
É necessário que todo mundo pense naquilo que quer e uma vez que queira, desenvolva-se e corra atrás dos sonhos.
Fui uma pessoa que teve uma carreira técnica e quis entrar na carreira de gestão porque foi um mundo que se abriu para mim. Não nascemos completamente prontos. Continuo me desenvolvendo, aprendo todos os dias.
