Campo Grande - O cortejo entre o fundo de investimentos Kinea e a rede de produtos agropecuários Alvorada durou dez anos, até chegar a um acordo. Foi longo, arrastado e com vários outros pretendentes que apareceram no meio das conversas. Papel passado, porém, o casamento vem sendo intenso. No último ano, praticamente todas as áreas da empresa foram reformuladas. O objetivo: fazer o IPO (oferta inicial de ações, na sigla em inglês) da empresa, que faturou R$ 1,5 bilhão no ano passado e tem 40 lojas.
“Sempre tivemos a meta de abrir o capital, mas com a intenção de mirar a excelência na gestão”, diz Felipe Soubhia, diretor financeiro da Alvorada. “Nos interessa mais a forma de chegar lá do que o objetivo em si.”
Felipe, de 33 anos de idade, é filho de Feres Soubhia, que fundou a Alvorada em Dourados (MS), em 1986. A empresa familiar levou 16 anos para abrir a segunda loja, inaugurada em 2001. De lá para cá, foram atrás da meta de ter pelo menos uma unidade em cada polo pecuarista do País. Antes de o Kinea pagar R$ 400 milhões por uma participação de pouco menos de 30% no negócio, a rede tinha chegado a 37 unidades.
“O desafio agora é crescer o número de lojas”, diz Cristiano Lauretti, sócio e gestor de private equity do Kinea. “O setor de pecuária é muito fragmentado e a Alvorada, que é a maior do mercado, tem menos de 10% de participação, numa área que cresce muito.”
É exatamente nessa frente que a chegada do fundo chacoalhou a empresa. “Antes, para abrir uma loja, era eu e o Feres vendo pontos no meio de viagens, em algumas cidades que achávamos ter potencial e que os fornecedores diziam ser interessantes”, diz Soubhia. “Na verdade, abríamos poucas e mal.”
Isso porque, diz ele, às vezes a reforma estava feita, os funcionários contratados e recebendo, mas faltavam autorizações de funcionamento que impediam a abertura das portas, às vezes por meses.
Agora, são cinco pessoas dedicadas ao tema, que cuidam da prospecção dos pontos a reformas e a todas as licenças. “Hoje a gente tem um fluxograma do tamanho dessa parede com tudo o que precisa para abrir uma loja e nada passar batido”, diz ele. Um comitê de expansão também se reúne semanalmente para acompanhar o andamento de cada abertura.
A maior mudança para dar suporte a essa estratégia, porém, aconteceu na área de recursos humanos. Apesar de já ter um tamanho considerável, a rede contava apenas com um departamento pessoal, que fazia folhas de pagamento e comissões, bem como o recolhimento de tributos. “Antes, para contratar, o gerente da loja mesmo entrevistava e selecionava o pessoal”, afirma.
Agora, há políticas de desenvolvimento, de trainees e estágio, universidade corporativa, entre outros processos, para atender a cerca de 800 funcionários. “Com o plano de abertura de lojas muito agressivo, uma das primeiras coisas que a gente percebeu foi nossa carência e a dificuldade de contratar e capacitar gente”, afirma. Assim, o departamento foi de 6 para 15 pessoas.
Eles também estabeleceram políticas de retenção - um dos maiores desafios para cidades menores e rurais. Com concorrentes agressivos, há muita rotatividade de funcionários nos cargos de entrada e, principalmente, dos vendedores que conhecem bem os pecuaristas de cada cidade.
Corrida de cavalos
Entre outros competidores, o Alvorada e o Kinea vêm disputando uma corrida cabeça a cabeça com os concorrentes do Agroline, do Pátria, cuja história já foi mostrada pelo Estadão/Broadcast. Assim, logo que qualquer uma das redes chega numa nova cidade, a tendência é contratar os melhores vendedores - mesmo que estejam na loja do vizinho. Ao estabelecer políticas de carreira, a intenção é mudar esse cenário de disputa e criar perspectivas mais consistentes e menos custosas, de longo prazo.
Além da frente de crescimento orgânico, a Alvorada também contratou um diretor de fusões e aquisições para avançar mais rapidamente no plano de expansão. Segundo Soubhia, porém, a abertura de novas lojas tem se mostrado mais atraente do ponto de vista financeiro.
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Outra frente de mudanças tem sido na digitalização de processos e na construção de um sistema formal de suprimentos. Atualmente, por exemplo, a entrada e saída de mercadorias passa por conferência física. Já os pedidos, feitos pelas equipes de campo, são anotados em bloquinhos. A ideia é tornar esses processos digitais.
Na mesma linha, está sendo construída uma rede de distribuição para reduzir os estoques nas lojas que, na prática, é dinheiro parado. “Estamos na etapa de fazer estudos para a melhor localização de centros de distribuição para a nossa rede”, afirma.
Mudanças nos controles
O conselho de administração, que até então era formado apenas por pessoas internas, ganhou outro peso. “Antes, parecia um treino, sem pressão e sem exigência”, diz. “Agora, uma vez por mês, temos uma apresentação muito bem estruturada, com uma nova dinâmica de análises.”
Nessa frente, entra o orçamento anual, que antes era feito com base apenas na sensibilidade de Feres em relação ao mercado no próximo ano. “Não dá para querer aumentar o faturamento em nutrição animal se não tivermos a previsão de investimentos nessa área”, diz Soubhia. “Por outro lado, não dá para destinar recursos a uma área com base em feeling: é preciso ter números para embasar as premissas.”
Engenheiro como o pai, com pós-graduação em finanças, Soubhia foi aceito pelo Kinea como diretor financeiro, após ganhar uma mentoria de um executivo mais experiente na área. Isso foi possível porque, ao contrário do Pátria e do Aqua, o Kinea investe em participações minoritárias nas empresas que adquire.
Foi um dos motivos que levou à escolha do parceiro. Antes de tomar a decisão de assinar a venda, a Alvorada conversou, em 2017, com um fundo estratégico, que são aqueles operacionais e da mesma área de atuação.
Também aconteceram negociações que chegaram a fase de contrato com investidores americanos. Na hora de fechar o acordo, porém, o País foi atropelado pela crise econômica do governo Dilma, seguida da Operação Carne Fraca. “Imagine gringo, vendo isso”, diz Soubhia, que acompanhou de perto todas as negociações. “Eles tiraram o pé do Brasil.”
Namoro longo
Para Lauretti, as idas e vindas fazem parte do processo. “Leva tempo para tomar a decisão de trazer um sócio”, diz. Segundo Soubhia, como a empresa já buscava a profissionalização, foi um pouco mais fácil atender às exigências do fundo. “Ainda tem um esforço grande para atingir a régua que eles colocaram, mas nosso relacionamento é tranquilo”, diz.
O Kinea, porém, entrou no negócio em um ano ruim. Com a queda no preço da arroba, o produtor segura investimentos, troca marcas pelas mais em conta ou deixa as pragas no pasto para não ter de vender o boi. É um aprendizado também para o fundo, no mercado cíclico das commodities.
O controle das vendas a clientes que não respeitam a legislação ambiental - que já é feito nas grandes varejistas ligadas à produção agrícola - ainda não acontece nas que atendem a pecuária, como a Alvorada. De acordo com Soubhia, porém, esse tema já tem aparecido nas mesas de discussão.