No Brasil, embora desde a Lei 9.615/1998 (“Lei Pelé”) fosse possível que os clubes se estruturassem sob a forma de sociedades empresárias (“clube empresa”), tradicionalmente os times de futebol, em sua quase totalidade, constituíram-se no formato de associação civil.
Há, sem dúvidas, um caráter cultural que influencia os associados, apaixonados pelo futebol e com laços históricos com estes clubes, a reforçarem e manterem essa estrutura, cuja manifestação deste sentimento coletivo se dá de modo exponencial nos níveis hierárquicos mais altos dessas organizações.
Ocorre que, conforme o ambiente onde se desempenha a atividade futebolística vai se desenvolvendo, outras preocupações e complexidades típicas de mercado se defrontam com a pessoalidade dos associados na gestão dos clubes, exigindo de seus dirigentes um profissionalismo em teias, que por vezes, restam limitadas por uma estrutura sem fins lucrativos – exemplo disso é a Lei nº 13.155/15, que instituiu o programa de modernização da gestão e de responsabilidade fiscal do futebol brasileiro (PROFUT), que, inclusive, durante a pandemia, foi objeto de discussão na Ação Direta de Inconstitucionalidade nº 7015 (ADI 7015).
A lei da Sociedade Anônima de Futebol (“SAF”), de nº 14.193/21, se apresenta justamente com o intuito de adequar as estruturas dos clubes aos desafios mercadológicos e de grande endividamento, o que se constatou como um subtipo de sociedade anônima, ou seja, uma companhia, a princípio, como outra, mas cuja atividade possui um elemento diferenciador, o que justificaria um tratamento específico.
Desse movimento normativo, seguiu-se outro de absoluta relevância, dois anos após, que foi a consolidação de um regime geral para o desporto nacional (“Lei Geral do Esporte”), instituído pela Lei nº 14.597/23, que, embora excepcione a SAF, influencia diretamente nos contratos e na atividade desportiva em todos os seus termos.
No entanto, a passagem de uma estrutura associativa para outra tipicamente mercantil possui suas complexidades não apenas políticas e culturais, mas também – e, em forte intensidade – jurídicas. Essa passagem, com efeito, dá-se por um processo, que depende desde a conformação político-jurídica no âmbito das associações até o efetivo funcionamento da SAF.
Alguns pressupostos são importantes nesse sentido: em primeiro lugar, as SAFs são companhias, como quaisquer outras, portanto possuem finalidade eminentemente empresarial, com fim lucrativo e, em segundo, enquanto organizações privadas de capitais, estruturam-se em três bases, uma tipicamente associativa (ou propriamente societária), que regula as relações dos sócios entre si, o regime deliberativo e o fim associativo; outra empresarial, que estabelece regras de gestão e organização da atividade futebolística e outra patrimonial, relativa à constituição, destinação e responsabilidade sobre os ativos da companhia.
Ao se defrontar com esse contexto, qualquer clube, que, hoje, ainda seja associação, deve se perguntar: como organizar a associação para autorizar a criação de uma SAF e de que maneira garantir que aquela raiz cultural e tradicional da torcida não se desprenderá do futebol da SAF.
Para solucionar o primeiro problema, os dirigentes devem entender o cenário financeiro da organização, para, então, optar pela melhor estratégia de estrutura, haja vista que recorrer ao regime de recuperação de empresas (judicial ou extrajudicial), ou ao regime de centralização de execuções cíveis e trabalhistas, ambos segundo um plano de reestruturação de dívidas, podem ser um caminho não apenas relevante, mas indispensável em alguns casos.
O sistema da Lei 14.193/21 dá alguns caminhos. Se a associação se destina apenas ao futebol e suas contas estão em dia, a transformação de associação para SAF, tende a ser o percurso mais simples. Porém, se há débitos e a necessidade de se equacionar os recebíveis e os custos, potencialmente as estratégias de cisão, criação de um novo ente desvinculado à associação pretérita, ou o drop down sejam os percursos mais indicados.
Pela transformação, mantêm-se as relações originárias da mesma maneira, alterando-se o regime da estrutura (de associação à SAF), já pela cisão e pelo drop down, opta-se por segmentar aquela parte do patrimônio destinada especialmente à atividade futebolística.
A partir daí, na criação originária, certos investidores decidem criar uma nova entidade, seja com nova logomarca, novo estádio, etc., seja por, contratualmente, obter os direitos de fruição de comercialização dos ativos de futebol de clubes preexistentes.
Já na cisão, desmembra-se o patrimônio, para se criar uma nova pessoa jurídica e os associados, recebem, proporcionalmente, participações societárias da SAF, agora na qualidade de acionistas; no drop down, a SAF é criada pela conversão do patrimônio destinado à atividade futebolística em ações, de modo que é a própria associação quem será a única e totalitária acionista da SAF.
Nos dois últimos, que têm sido utilizados pelo mercado, a SAF se mantém, em certa medida, política e culturalmente vinculada à associação e seus torcedores, bem como estes permitem que haja um regime especial de participação societária das associações em caso de drop down, bem como, pelo regime centralizado de execuções, seja estabelecido um regime de separação e escalonamento para o pagamento de dívidas – a SAF só responde pelos débitos anteriores e relativos ao futebol, mediante a vinculação de parcela de suas receitas (artigos 9 e 10, da Lei 14.193/21).
Optando por uma dessas vias, é imprescindível que a associação, em seu estatuto, esteja pronta para, em linha com aqueles regramentos estruturais, prever: (i) competência dos órgãos internos para segmentar o patrimônio futebolístico e (ii) a finalidade institucional (fim associativo) de criar, participar e controlar outras entidades.
Com isso, os clubes, em sua dinâmica interna e preparatória, garantirão transparência, segurança e estabilidade jurídicas do processo de instituição da SAF, bem como cumprirão com os dispostos nos artigos 53 e seguintes do Código Civil, sem desviar de sua finalidade, o que poderia impor responsabilização aos próprios administradores e dirigentes dos clubes (art. 50, do Código Civil).
Na fase seguinte, digamos, criativa da SAF, o clube que optou pela melhor formatação, segmentará contabilmente os ativos vinculados à atividade futebolística, bem como elaborará a minuta de estatuto que deverá passar pela aprovação do órgão competente para a criação da SAF, no qual poderá prever desde regras excepcionais a classes específicas de ações, que confiram direitos especiais à própria associação, como as ações ordinárias de Classe A, que garantem direitos como vedação à alteração de emblema, sede, reorganização empresarial, dentre outros, conforme o art. 2º, da Lei 14.193/21.
Ainda nesse estatuto, devem constar regras claras sobre governança, envolvendo a limitação a direitos de acionistas com participação relevante em outros clubes, constituição de um regime corporativo dúplice, com conselho de administração e diretoria, bem como com conselho fiscal de funcionamento permanente (arts. 4º e 5º, da Lei da SAF), e seus respectivos modos de constituição e qualificações para participação.
Sendo devidamente aprovado o estatuto e constituída a SAF, a fase executiva se inicia, na qual compete aos administradores, em linha com o modo de atuação preponderante de agentes de mercado, fazer prevalecer o fim lucrativo aliado com a cultura e patrimônio social da instituição, tomando decisões com os pressupostos de lealdade, transparência, cuidado e diligência, segundo as diretrizes do art. 153 Lei 6.404/76 (Lei das Sociedades por Ações).
É justamente nesta fase que eventuais conflitos de estratégia almejadas pelos torcedores em face daquelas empresariais podem surgir; daí a necessidade de, estatuariamente, prever-se a maneira pela qual as associações e eventuais associados, poderão influenciar na gestão e no controle da companhia futebolística, sendo, sem dúvidas, a assembleia geral da SAF e da Associação, os órgãos máximos de formação dos interesses a serem seguidos.
Diante desse quadro geral, pode-se concluir que, ultrapassadas discussões sobre o que é SAF e se, verdadeiramente, esse regime funcionaria, hoje já cabe discutir como criar uma SAF e de que maneira esta deve funcionar após criada.
Entender que não há resposta pronta, mas que cada clube, segundo suas particularidades, terá seu próprio processo, parece ser a melhor diretriz a dar sobre o tema atualmente.
*Lucca Mendes, graduado em Direito pelo Centro Universitário do Estado do Pará (CESUPA), 2015. Especialista em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral (FDC), 2017. Mestre em Administração – Gestão Contemporânea das Organizações com foco em Liderança em Escritórios de Advocacia pela Fundação Dom Cabral (FDC), 2019. Extensão em Empreendedorismo e Inovação na Universidade de Cambridge, Judge Business School (JBS), 2016. Extensão em Negociação na Harvard Law School (HLS), 2018. Presidente da comissão de estratégia e liderança em escritórios de advocacia da OAB/PA, 2019-2021
*Leonardo Costa Norat, doutorando em Direito Comercial pela Universidade de São Paulo (USP). Mestre em Direito pela Universidade Federal do Pará (UFPA). Advogado no escritório Mendes Advocacia e Consultoria (PA/SP). Membro da Associação Norte e Nordeste de Professores de Processo (ANNEP), do Grupo de Pesquisa Financiando Direitos (CNPq-UFPA) e da Comissão de Direito Empresarial da OAB/PA