A Latam se destacou nos últimos meses por renegociar contratos no início da pandemia, permitindo custos baixos e expansão de voos, segundo Jerome Cadier, CEO no Brasil. A estratégia de focar em clientes de alto valor e a recuperação de mercado após o Chapter 11 também impulsionaram o crescimento. A empresa enfrenta desafios como a reforma tributária, que pode aumentar impostos sobre passagens. Cadier destaca a eficiência operacional e a expansão com aeronaves da Embraer em 2025.
Foto: Felipe Rau/EstadãoO bom desempenho da Latam nos últimos meses decorre do fato de a empresa ter renegociado os contratos com praticamente todos os fornecedores logo no início da pandemia, permitindo que estivesse bem posicionada — com custos baixos — quando a demanda foi retomada. Isso fez com que a empresa pudesse aumentar a oferta de voos quando a economia voltou a crescer, diz o CEO da Latam no Brasil, Jerome Cadier.
Outro fator que tem favorecido os resultados companhia, de acordo com o executivo, é a estratégia de apostar no cliente de “alto valor”, que compra passagens com maior frequência e paga tarifas mais elevadas.
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“Em 2025, crescemos ocupando mais assentos e tivemos uma rentabilidade melhor. Uma receita melhor para cada assento colocado, porque temos a classe premium economy (superior à econômica), porque estamos melhores no mercado do corporativo (cujas passagens são vendidas em cima da hora e, portanto, a preços mais elevados). Por isso, conseguimos subir o preço médio também."
Cadier lembra que a estratégia não é nova. Ela vinha de 2019, mas havia sido interrompida pela pandemia. Desde aquela época, a companhia tenta recuperar o cliente de “alto valor”, que foi perdido para a concorrência entre os anos de 2015 e 1018 em decorrência da percepção do passageiro na qualidade do serviço prestado.
Questionado sobre a tendência para o preço da passagem neste ano, o executivo afirma que, se dólar e petróleo se mantiverem estáveis, as tarifas devem se manter no patamar atual.
Confira, a seguir, trechos da entrevista:
Analistas do mercado têm elogiado o desempenho da empresa. Para o sr., a que se deve isso?
Se voltarmos para antes da pandemia, 2019 tinha sido um ano de crescimento e rentabilidade. Estávamos com um custo operacional mais baixo e uma malha aérea no Brasil mais definida. Aí veio a pandemia e a reestruturação da empresa. Aproveitamos a reestruturação para melhorar nossa posição competitiva. Não fizemos apenas uma reestruturação financeira, mas de toda operação. Renegociamos todos os contratos que tínhamos. Fizemos isso cedo. Então, quando o mercado começou a retomar, em 2022, já estávamos com capacidade para crescer. Isso foi um pouco diferente do que aconteceu com a Gol e com a Azul, que fizeram esse processo mais tarde. Eles estavam em uma situação de frear o crescimento, e aproveitamos para ganhar espaço. Por isso, em 2022, voltamos a liderar o mercado brasileiro. Agora, estamos colocando mais destinos, mais aeronaves e aproveitando para melhorar o produto.
Essa restauração foi feita no começo da pandemia, e os resultados começaram a vir mais fortes mesmo nos últimos 18 meses, justamente o período mais crítico para Gol e Azul...
Pedimos o Chapter 11 (a recuperação judicial nos EUA) em 2020 e o deixamos no fim de 2022. Nessa época, a demanda ainda estava menor do que antes da pandemia. No último um ano e meio, o setor como um todo começou a atrair mais atenção, porque a demanda internacional e a corporativa também voltaram. A internacional alcançou o patamar pré-pandemia só no fim de 2024.
A retomada da Latam foi favorecida pelo fato de as concorrentes estarem em situação mais delicada?
Acho que ajudou, porque houve mais cautela na colocação de capacidade no mercado. Quando uma empresa está em reestruturação, ela é mais conservadora no crescimento. Os concorrentes aqui no Brasil, conforme entraram no Chapter 11, foram mais conservadores no crescimento. Mas, quando olhamos para outros indicadores, vemos que (a recuperação da Latam) não foi só porque eles não cresceram. Por exemplo, o meu fator de ocupação, que é quantos assentos da aeronave estou ocupando, está acima do deles. Eu não só que coloquei mais capacidade, também estou ocupando melhor os assentos.
A Latam pode colocar preços mais agressivos do que o das concorrentes para preencher seus aviões…
O preço sempre é super competitivo. Quando colocamos um avião para voar, temos que vender todos os assentos. Esse é o objetivo. Em 2025, crescemos ocupando mais assentos e tivemos uma rentabilidade melhor. Uma receita melhor para cada assento colocado, porque temos a classe premium economy (superior à econômica), porque estamos melhores no mercado do corporativo (cujas passagens são vendidas em cima da hora e, portanto, a preços mais elevados)... Por isso, conseguimos subir o preço médio também. Por isso, para mim, é uma conjunção de vários fatores.
Os analistas têm elogiado o controle de custos de vocês. Quanto isso se deve às renegociações de contratos na pandemia e quanto ao preço mais favorável do dólar e do petróleo?
Do ponto de vista de investimentos, cortamos praticamente tudo na pandemia, com exceção de investimento em tecnologia. Cortamos em estoque de peças, em treinamento das equipes não operacionais, em desenvolvimento organizacional… Decidimos que os voos internacionais passariam a ser apenas com um único modelo de avião. Isso me deu mais eficiência. Antes, eu tinha pilotos para aviões da Airbus e para aviões da Boeing. Se eu tinha problema em uma aeronave, não conseguia usar o piloto de um modelo para voar em outro. Hoje só tenho que operar a frota da Boeing no internacional. Isso nos ajudou a ser mais eficientes.
Operar com um modelo único de avião é mais eficiente, como o sr. afirmou. Por que, então, começar a operar com aeronaves da Embraer, conforme vocês anunciaram em 2025? A empresa pode ganhar uma nova via de crescimento, podendo entrar em novas rotas com um jato menor, mas também terá mais custos…
Estudamos a operação com uma aeronave menor por quase dois anos sempre com esse dilema. Hoje tenho uma eficiência por operar voos domésticos com uma frota só, a família do A320 (da Airbus). Na hora em que opero duas aeronaves, tenho uma uma perda de eficiência, porque começo a ter pilotos que voam uma só aeronave, preciso de uma equipe mecânica que trabalhe com duas aeronaves e estoque de peças para atender duas aeronaves. Mas foi uma decisão muito planejada, porque o que vou ter de ganho de receita será maior do que a perda de eficiência. Tem várias cidades que hoje, com o A320, não vale a pena operar, porque a aeronave é grande.
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No fim do ano passado, o CEO global da Lufthansa, Carsten Spoh, esteve no Brasil e disse que gostaria que a Embraer fabricasse aviões maiores. O sr. também gostaria?
É um mercado bem diferente. Competir com a Boeing no 737 e com a Airbus na família 320 (ambos modelos com capacidade para cerca de 200 passageiros) é bastante diferente do que competir com aeronaves entre 100 e 150 lugares (segmento em que a Embraer atua hoje). Mais competição é sempre melhor. Mas acho que o mercado hoje está bem disputado. Seria difícil para uma terceira.
No pós-recuperação judicial, a Gol tem uma estratégia de focar no mercado internacional. A estratégia da Latam é apostar no mercado premium?
É uma das nossas prioridades. Desde 2019, temos a preocupação de atender melhor o mercado de passageiros mais frequentes com um produto melhor. Temos feito investimentos na cabine, na sala VIP, no programa de fidelidade — tudo voltado para atrair esse viajante que talvez, durante os anos 2016, 2017 e 20118 não tenha sido tão fiel à Latam. Não sei se isso é algo comparável à estratégia de internacionalização da Gol. Nossa estratégia é mais em relação ao tipo de cliente que queremos que voe cada vez mais com a Latam. Portanto, nossa estratégia é ser mais relevante para esse cliente que é mais exigente e voa com maior frequência.
Esse cliente é necessariamente corporativo?
A gente chama de cliente de alto valor. Parte do cliente de alto valor viaja puramente a negócios. Mas tem uma parte que viaja a lazer. É um cliente que quer um produto melhor, que quer voar no internacional na executiva ou na “premium confort” (classe entre a econômica e a executiva).
É um cliente que vocês perderam um pouco depois da fusão com a LAN, não?
É um cliente que sempre foi fiel a nós e que, durante 2015, 2016, 2017, se afastou e viu, talvez, em outras companhias, uma opção melhor.
A Latam vem ampliando seu número de tripulantes e roubando profissionais de concorrentes. O ritmo de contratação de pilotos registrado em 2025 deve continuar em 2026?
A gente vem contratando muitos tripulantes desde 2023. 2024 foi um ano forte. 2025 acabou sendo um ano também. 2026 provavelmente vai ser um ano mais forte ainda. Quando recebermos as aeronaves da Embraer, no fim do ano, precisaremos de mais gente para voar essa frota.
Hoje, o que pode ameaçar o crescimento da Latam?
A exposição às variações do combustível e do dólar é sempre o principal risco. Mas isso temos que monitorar sempre. Então nada muda. O que temos que olhar é como decisões tributárias vão impactar o setor. A primeira delas é a reforma tributária, que aumenta significativamente os impostos sobre passagens aéreas. A Latam paga hoje R$ 2 bilhões por ano em impostos. Vai passar a pagar R$ 8 bilhões. Nos voos internacionais, no mundo inteiro, não se paga imposto sobre passagens. O Brasil vai começar a cobrar entre 13% e 14%. No doméstico, pagamos 9% e vamos para 27%. Isso vai impactar a demanda, porque o preço da passagem vai subir. Tem outros temas também ligados a impostos, como IOF. Companhias aéreas trabalham com remessas internacionais. Eu pago leasing e manutenção, por exemplo. Eu pagava 0,38% de IOF e estou pagando 3,5%. É um aumento de quase dez vezes sobre muitas das transações que as companhias aéreas fazem. Outro ponto é o imposto de renda sobre leasing de aeronave. O Brasil tinha alíquota zero. O governo Bolsonaro colocou uma alíquota que pode chegar a 15%.
No fim do ano passado, a Latam foi criticada por passageiros que não puderam usar o banheiro da dianteira dos aviões. Como ficou essa questão?
A gente lançou a classe premium economy em 2020. Desde 2020, existe uma cortina separando ela da econômica. Nunca teve nenhum barulho em relação a isso em cinco anos. Se você voar na econômica de qualquer companhia do mundo e quiser ir ao banheiro da classe executiva, vão falar: “O banheiro da econômica é lá atrás”. Qualquer discussão sobre o que pode ou não tem pode que ser pensada no que é bom para a aviação como um todo. Não tem nenhuma pessoa que está sendo restringida hoje a usar qualquer banheiro da Latam. A gente prefere redirecionar para os banheiros da classe correspondente. Mas proibição não existe.
Qual a tendência de preço de passagem para este ano?
Vai depender do o dólar e do combustível. Hoje, não vejo que vai ter aumento nem que vai ter redução, mas estou projetando um dólar e um combustível parecidos com o atual. Se tiver qualquer variação, vamos ter que ajustar os preços, como a gente sempre fez.
