Ultimamente tem sido uma constante ler artigos questionando o futuro do trabalho ou, mais especificamente, o futuro dos escritórios. Acompanhamos isso também nos grupos de WhatsApp, em debates e nas diversas redes sociais ou na mídia em geral. As matérias trazem manchetes como: "Home office e híbrido são mais comuns para quem tem renda alta"; "Na classe A, 55% estão no remoto", "Funcionários remotos são mais felizes e saudáveis", "Trabalho remoto é mais eficaz e produtivo" e por aí vai... Enfim, todos estão tateando em busca de conclusões. Mas talvez ainda precipitadas. A pergunta que não quer calar: trabalho remoto veio para ficar? Se veio, qual o futuro dos escritórios?
Sem sombra de dúvida a pandemia da covid-19 forçou um experimento sem precedentes que reformulou o trabalho de muita gente e o transformou em remoto. Mas agora vem outra etapa difícil: que caminho tomar daqui para frente? Muitos funcionários querem continuar trabalhando remotamente, e a maioria quer pelo menos ter a opção de trabalhar ocasionalmente em casa. E para os empregadores, quais seriam as vantagens? A solução seriam as abordagens híbridas? Como em qualquer decisão, há vantagens e desvantagens seja qual lado for. O que fazer?
Se você também tem se feito esta pergunta, seja na condição de empregado ou de empregador, sugiro a leitura do mais recente livro de Peter Cappelli: The Future of the Office: Work from Home, Remote Work and the Hard Choices We All Face (Wharton School Press, 2021).
Cappelli há décadas é diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton School, com inúmeros livros e artigos publicados que são referenciados mundo afora. Dentre aqueles destaco dois: Why Good People Can't Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can Do About It (2012) e Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty (1994). Suas especialidades incluem práticas de recursos humanos, políticas públicas relacionadas ao emprego, gestão de talentos e desempenho. Atualmente, ele atua no Conselho da Agenda Global sobre Emprego para o Fórum Econômico Mundial, bem como em vários outros conselhos consultivos.
Seu novo livro é enxuto, aproximadamente 90 páginas, mas denso em ideias, casos, análises e questionamentos. Está estruturado em cinco capítulos. No primeiro, faz uma revisão de como foi a experiência da pandemia e examina o que podemos e o que não podemos concluir, com base em dados recentes. O capítulo 2 é seguido por evidências mais sérias de uma pesquisa sobre os arranjos de trabalho remoto comuns antes da pandemia e seus efeitos, que resultaram não ser tão positivos para os trabalhadores. O capítulo 3 descreve o que os empregadores ganham com o trabalho remoto. No capítulo 4, reflete sobre como trazer os funcionários de volta ao escritório, supondo que venha a acontecer. E finalmente, no capítulo 5, afirma que o retorno aos escritórios pode ser uma oportunidade de mudar a forma como trabalhávamos até então.
Logo na introdução, Cappelli apresenta o caso da Google, que, em 2005, havia se tornado a principal escolha para trabalhar por parte dos formados nas faculdades. Seus novos escritórios eram famosos por oferecer vantagens aos funcionários, tais como comida gourmet ou até mesmo poder levar o cachorro para o trabalho. O fato de ter benefícios tão incríveis tinha um propósito: manter os funcionários no escritório, mas não apenas para que eles trabalhassem mais, mas porque suas interações geravam novas ideias e inovações que foram valiosas para a empresa.
Ainda assim, diante da covid-19, em maio de 2021, a Google anunciou uma mudança brusca na outra direção. Vinte por cento dos funcionários poderiam trabalhar em casa permanentemente e outros 20% poderiam trabalhar remotamente. Os 60% restantes poderiam trabalhar em outro lugar que não o escritório, dois dias por semana.
Como aponta o autor, ao contrário da Google, há muitos empregadores que desejam voltar às situações anteriores à pandemia, enquanto a maioria dos funcionários deseja manter a flexibilidade que passaram a valorizar.
Em seguida, ele expõe os fatos e os argumentos sobre as políticas e práticas associadas ao trabalho remoto. Não fornece uma lista exaustiva dos problemas, mas expõe os desafios que enfrentamos ao tirar lições da pandemia e as decisões que precisarão ser tomadas. "Permitiremos que alguns trabalhadores fiquem permanentemente remotos? Deixaremos os outros escolher quando trabalhar em casa? Vamos nos livrar dos escritórios? O que precisará mudar, dependendo da abordagem escolhida?"
Sua pesquisa revela que não há consenso entre os líderes empresariais. Mesmo as empresas mais conhecidas e com visão de futuro estão adotando abordagens divergentes:
- Facebook, Twitter e outras empresas de tecnologia dizem que muitos funcionários podem trabalhar remotamente de forma permanente;
- Goldman Sachs e JP Morgan acreditam que é importante que todos voltem ao escritório;
- A Ford está refazendo seu espaço de escritório para que a maioria dos funcionários possa trabalhar em casa pelo menos parte do tempo, e;
- A GM está planejando permitir que os gerentes locais façam arranjos ad hoc.
Com um toque de humor, o autor resgata a experiência da IBM, que alegou ter cortado os custos imobiliários em 75% em uma divisão ao fazer os funcionários da consultoria trabalharem remotamente. Relembra que tal fato foi o começo da piada de que "IBM" não significava mais "I've been moved" (eu fui transferido) e passou a significar ''I'm by myself" (estou sozinho), já que as realocações corporativas deram lugar ao teletrabalho.
Gostaria de destacar um ponto que me parece crucial nas reflexões de Cappelli: Se você quer fazer carreira não abandone o escritório! Pode ser injusto, mas é verdadeiro, e enfatiza: "Quem optar pelo home office vai sair perdendo". E exemplifica: "Se sou um gestor chefe tentando selecionar candidatos para promoção, procuro sinais de quem está mais motivado e quem está mais comprometido com a organização. Alguém se esforça para estar conosco no escritório, seu amigo não. Pode ser um sinal tendencioso e injusto de motivação e interesse, mas é algo que a maioria dos líderes achará difícil de rejeitar."
E complementa, argumentando que o engajamento e o comprometimento dos funcionários com a organização são construídos em grande parte por laços pessoais com colegas e líderes, algo que acontece com mais naturalidade no ambiente de um escritório.
Fica então o alerta: os funcionários que defendem o home office devem pensar sobre o impacto que isso terá em suas carreiras. Trabalhar em casa parece ótimo para pessoas que estão no final de suas carreiras, mas pode ser péssimo para alguém que está começando.
O que devemos fazer? Como enfrentar a questão sobre o futuro do escritório? Como não há consenso sobre qual será o melhor modelo a ser adotado, o mais importante é tratar tudo como um experimento.
Há que se experimentar, pensar, ponderar muito e remodelar, se for o caso!
*Marisa Eboli é doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP e Especialista em Educação Corporativa. É Professora de Graduação e do Mestrado Profissional na FIA Business School. Contato: meboli@usp.br
