Os pescadores adoram fisgar peixes grandes. Os piscicultores também. Por isso, não foi pequena a festa quando, no início do ano, nas proximidades de um vilarejo na Noruega, um salmão concebido e criado em cativeiro foi tirado da água pesando 17 kg. “Foi fantástico”, diz Einar Wathne, diretor de aquicultura da Cargill, maior trading de alimentos do mundo. O peixe não apenas foi criado em 15 meses, tempo 20% inferior ao normal, como também tinha excelente aspecto e sabor. Os colegas noruegueses de Wathne celebraram a façanha com um banquete de sashimi.
A Cargill tem imagem mais associada a tratores do que a anzóis. Em seus 152 anos de existência, a maior companhia de capital fechado dos EUA construiu a fama de intermediária do planeta, conectando agricultores com fabricantes de alimentos no mundo inteiro. Com estrutura que se estende por 70 países (e inclui portos, terminais, unidades de processamento de grãos e de carne e navios cargueiros), a companhia oferece informações e financiamento a agricultores, procura ajustar sua produção às necessidades de seus clientes na indústria alimentícia e faz a ponte entre uns e outros.
A compra da norueguesa Ewos por US$ 1,5 bilhão, em 2015, marcou a primeira grande incursão da Cargill na aquicultura. Foi a segunda maior aquisição da história da empresa. O negócio pôs em destaque seu idealizador, David MacLennan, que tinha assumido o comando da companhia dois anos antes, no instante em que chegava ao fim uma década de ouro para o setor agrícola. Agora MacLennan está à procura de novas fontes de crescimento.
A investida da Cargill na criação de salmão deve ajudar a empresa de duas maneiras. Primeiro, faz parte de seu esforço de expansão em mercados de maior valor agregado. Um dos pilares da companhia, operações de trading com commodities a granel, passa por dificuldades desde que, por volta de 2013, chegou ao fim o superciclo de commodities impulsionado pela China. A empresa sofre com a recente queda na demanda por grãos para biocombustíveis. Por sua vez, o consumo de peixes criados em cativeiro está em alta.
Segundo, com a produção de ração para salmões, a Cargill pode aprender a lidar com consumidores cada vez mais exigentes. Wathne observa que o salmão é um produto “premium”, e os consumidores querem saber não apenas sua origem, como também de onde vêm os alimentos que eles ingerem. Os pescadores de salmão selvagem querem jogar a opinião pública contra o peixe de cativeiro. A disputa pode deixar a Cargill mais bem preparada para lidar com questões de rastreabilidade em segmentos mais tradicionais da indústria alimentícia, como o de carnes.
Aos olhos dos críticos, a Cargill exemplifica à perfeição o caráter impessoal da “Grande Agricultura”, que ataca o meio ambiente, o bem-estar dos animais e os pequenos agricultores. “Reconheço que somos grandes e, como também somos uma empresa de capital fechado e intermediamos negócios entre empresas, é mais difícil ter transparência”, diz MacLennan. “Queremos que as pessoas nos conheçam melhor.”
Alguns dos oito antecessores de MacLennan torceriam o nariz para a ideia, que inclui a utilização mais intensa das redes sociais, entrevistas e estreitamento das relações com as ONGs. As várias gerações de Cargill e MacMillan que transformaram a trading de grãos nascida em 1865, no Estado de Iowa, numa gigante global sempre se preocuparam em manter a empresa longe dos holofotes, preferindo que as atenções se concentrassem nos clientes para cujos produtos a Cargill fornece ingredientes, como o Chicken McNuggets do McDonald’s e o leite em pó para bebês da Danone. O título de um livro publicado em 1995, Gigante Invisível, reflete bem a reputação sinistra que a Cargill tem aos olhos dos antiglobalistas. “Na ausência de informação, as pessoas inventam a própria história”, diz MacLennan.
Ao manter o capital fechado, a Cargill pôde optar por uma estratégia focada no longo prazo, mas também permitiu que, no comando de uma empresa com 150 mil funcionários e faturamento de US$ 110 bilhões, seus executivos estivessem dispensados de prestar contas de desempenho abaixo da média. Antes de MacLennan e seu diretor financeiro, Marcel Smits, promoverem em 2015 reformas no comando da empresa e adotarem práticas que a tornaram mais enxuta e eficiente, a debilidade dos lucros teria deixado os investidores ativistas ouriçados.
O corte de custos e a recente retomada na demanda pela carne bovina americana favoreceram a Cargill, que passou a gerar lucros mais polpudos do que suas principais concorrentes de capital aberto, Archer Daniels Midland e Bunge. Apesar disso, Craig Pirrong, especialista em empresas do segmento de trading da Universidade de Houston, diz que o capital fechado limita a captação de recursos necessários aos investimentos em ativos fixos que a companhia precisa fazer para se expandir em mercados de maior valor agregado.
De 2015 para cá, MacLennan vendeu US$ 2 bilhões de ativos e investiu US$ 3,5 bilhões em produtos de maior valor agregado. Alguns funcionários da Cargill acham que os investimentos talvez sejam meramente oportunistas. Se intercorrências na cadeia de suprimentos – como condições climáticas adversas ou uma guerra comercial entre EUA e China – provocarem aumento na volatilidade dos preços dos alimentos, a empresa deve voltar a concentrar seu capital nas commodities a granel. Embora comprometido com a agricultura, MacLennan rejeita a ideia. “Se a intenção fosse essa, não daria certo.”
A aproximação com os consumidores traz novas fontes de complexidade. Será preciso entender a ampla rejeição do público aos organismos geneticamente modificados (OGMs). Recentemente, embora opere com grandes carregamentos de soja e milho transgênico, a Cargill conseguiu que seus ingredientes não transgênicos fossem certificados por uma ONG que verifica a presença de OGMs em produtos alimentícios. A iniciativa irritou os agricultores pró-transgênicos atendidos pela trading.
A Cargill receia que o caminho que os alimentos percorrem da fazenda à mesa dos consumidores esteja mudando. Segundo Richard Payne, da consultoria Accenture, a principal ameaça para as tradings é que os agricultores passem a utilizar mais tecnologia para cada vez mais se encarregarem de operações de comercialização, financiamento e logística por conta própria, enquanto varejistas trabalhem para comprimir as margens das fabricantes de alimentos e de seus fornecedores. O fato, porém, é que um século e meio de atividade ensinou à Cargill a não ficar no meio de disputas como essa. © 2017 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM
