Gerando resumo
Enquanto a Azul corre para reestruturar suas dívidas, com o pedido de recuperação judicial feito nos EUA, seu fundador, David Neeleman, continua acreditando no setor. Não por falta de experiências difíceis. A fila de companhias aéreas com problemas financeiros no Brasil e no mundo é extensa e os tropeços acontecem de longa data e de tempos em tempos. Ele mesmo já teve muitos percalços. Mesmo assim, Neeleman continua criando empresas aéreas.
Sua mais recente empreitada - a quinta empresa aérea que ajudou a criar - foi a Breeze Airways, nos EUA, em 2021. Uma reportagem recente do The Wall Street Journal mostrou a rotina de Neeleman à frente da aérea, que carrega os mesmos princípios das outras companhias que fundou: evitar competir com as grandes, fornecer um serviço distinto e fazer todo o possível para manter os custos baixos.
Ele costuma passear pelos corredores da companhia, tem debates intensos sobre redução de custos e, num turbilhão de ideias permanente, forneceu seu celular para 600 pilotos, para tentar reduzir a perda de uma mão de obra altamente escassa e valiosa.
Por aqui, ainda não está claro se Neeleman permanecerá como controlador da Azul, após o pedido de reestruturação de dívidas feito nos EUA. Sua participação final na empresa dependerá da negociação com os credores e os novos sócios, que incluem United Airlines e American Airlines. Há a possibilidade de a aérea se tornar uma corporation, o nome que se dá no mercado quando o controle de uma companhia é pulverizado e ela fica sem um controlador definido. Neeleman estaria montando uma estratégia para ficar com uma fatia da empresa, quando a fusão com a Gol foi anunciada.
Caso perca o manche acionário, não será o primeiro tropeço de Neeleman no setor aéreo, mas também não deve significar seu afastamento do Brasil.
Além de Azul e Breezes, ele fundou a Morris Jet e a JetBlue, nos EUA, e a WestJet, no Canadá. Também se tornou sócio da portuguesa TAP - e apostou pessoalmente em sistemas que mudaram preceitos do setor, como a adoção de passagens eletrônicas e telas individuais para os passageiros. Neeleman e a Azul não podem conceder entrevistas, por conta do pedido de recuperação feito nos EUA.
Pai brasileiro de coração
A trajetória aérea de 40 anos de Neeleman passa pelo Brasil desde o início. Com dupla cidadania, ele é norte-americano e brasileiro. Gary Neeleman, seu pai, era membro da Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias, também conhecida como Igreja Mórmon. Missionário, Gary foi enviado de Utah ao Brasil aos 19 anos de idade - e acabou se apaixonando pelo País.
Voltou aos EUA, onde se casou e teve o primeiro filho, mas queria morar aqui. Tornou-se então correspondente da agência de notícias United Press International (UPI) em São Paulo, entre 1958 e 1965. Participou de grandes coberturas, como a da inauguração de Brasília e do golpe militar. Tornou-se amigo do presidente Juscelino Kubitschek, que chegou a dar uma palestra em Salt Lake City, onde Gary morava, durante seu exílio. Aqui nasceram três de seus sete filhos, incluindo David. Como o endurecimento do regime militar, Gary voltou com a família para os EUA, quando o futuro fundador da Azul tinha cinco anos de idade.
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David seguiu os passos do pai e também se tornou missionário no Brasil, entre 1978 e 1980. Foi quando retomou o contato com o País - e encontrou um cenário de desigualdade e oportunidade. Começou a empreender ainda quando estava na Universidade de Utah, vendendo pacotes de viagens. Trabalhou na agência Morris Travel, que começou a decolar com a entrada em fretamentos aéreos. Foi quando nasceu a Morris Air, em 1992.
Neeleman vendeu a empresa à Southwest Airlines por US$ 129 milhões, com a perspectiva de suceder o presidente da companhia. Ficou apenas cinco meses. Herb Kelleher, CEO da Southwest, disse à revista Fortune que, apesar de ser um “gênio empreendedor, Neeleman era o exato oposto de um homem de organização e que não era receptivo a acatar decisões coletivas”. Seria uma forma gentil de dizer, segundo a revista, que “deixava as pessoas loucas”.
Ao sair da Southwest com US$ 25 milhões no bolso, Neeleman tinha um acordo de não-competição para não trabalhar ou criar uma empresa aérea nos EUA. Foi, então, para o Canadá, onde montou a WestJet Airlines, uma das primeiras companhias de baixo custo do país. Passados cinco anos, voltou aos EUA, onde criou a JetBlue, em 1999.
Ele tinha 39 anos de idade e ergueu a oitava maior empresa aérea dos EUA. Entrou no ranking dos CEOs mais admirados e criativos do país. Porém, um episódio de cancelamento de 1,7 mil voos por conta de uma nevasca, entre outras dificuldades na gestão, custou alguns milhões de dólares à JetBlue e, novamente, seu emprego.
“Se eu não tivesse sido demitido da Southwest, não haveria JetBlue. E se eu não tivesse sido demitido da JetBlue não haveria a Azul”, disse Neeleman à Fortune, numa entrevista em 2010.
Mesma receita
A estratégia para atrair investidores na Azul, fundada em 2008, foi montar uma rede regional, com aviões de porte médio e mais econômicos da Embraer. Na sua trajetória penalizada recentemente pela pandemia e alta dos juros, a empresa relutava em pedir recuperação judicial. Em outubro, anunciou um plano de recuperação fora dos tribunais. Na ocasião, o CEO da companhia, John Rodgerson, declarou: “Não temos outros problemas que normalmente levam as empresas para recuperação judicial”. Nesta quarta-feira, 28, ele disse, porém, que a empresa estará “mais leve” com o pedido.
No primeiro trimestre, a empresa teve receita líquida de R$ 5,4 bilhões e lucro líquido de R$ 1,6 bilhão. Entre janeiro e abril, transportou 10,4 milhões de passageiros, com alta de 9,1% sobre o mesmo período do ano anterior.
Ao mesmo tempo em que seus executivos tentam desatar os nós da Azul, Neeleman se debruça sobre a Breezes. A companhia oferece viagens diretas e em aeroportos secundários em mais de 70 cidades nos EUA. A ideia é evitar grandes hubs aéreos e ter viagens mais fáceis, com preços mais acessíveis.
Essa abordagem ajudou o empresário de 65 anos a construir uma carreira de décadas em uma indústria que é intensamente competitiva, rigidamente regulada e notoriamente difícil de gerar lucro. “Há muito mais pessoas que perderam dinheiro neste negócio do que ganharam dinheiro”, disse Neeleman, que tem nada menos do que dez filhos, ao The Wall Street Journal. Mesmo assim, ele não desiste.
