Gerando resumo
Foto: Tiago Queiroz/EstadãoÁlvaro Coelho da Fonseca, fundador da imobiliária especializada em residências de alto padrão que leva seu sobrenome e celebra 50 anos de atuação, acredita que, mesmo com toda a evolução tecnológica, a presença física do corretor continuará sendo indispensável na venda de imóveis. “O imóvel residencial é o ninho do ser humano”, afirma. Para ele, o comprador sempre vai querer visitar o imóvel pessoalmente, sentir o ambiente e a energia do lugar antes de tomar a decisão de fechar negócio.
Apesar dessa percepção, a companhia tem investido pesado em tecnologia e em qualificação de quase 350 corretores, espalhados pelas quatro agências na capital paulista. Inclusive só conseguiu se sair bem na pandemia, quando houve um boom nas vendas de casas de alto padrão, porque tinha uma robusta estrutura de TI (Tecnologia da Informação). Isso permitiu o trabalho remoto.
Ao longo do 50 anos de atividade, a imobiliária, assim como outras empresas, enfrentou os solavancos da economia brasileira, com vários planos econômicos que mudavam do dia para noite as regras do jogo e a inflação que chegou a 80% ao mês.
“Nesses 50 anos, fui dormir pelo menos umas 10, 20 vezes achando que no dia seguinte iria quebrar”, disse ele ao Estadão.
Hoje o empresário ocupa uma posição mais estratégia na empresa, transmitindo a sua experiência para os dois filhos, que tocam os negócios no dia a dia. Coelho da Fonseca contou que, na época dos planos econômicos, não havia estratégia para resistir a tantos percalços e as soluções eram encontradas no momento em que aparecia cada obstáculo. A seguir, os principais trechos da entrevista.
Como começou a imobiliária Coelho da Fonseca?
A empresa era um pequeno escritório familiar de administração de bens. Eu tinha uma concessionária General Motors. Comecei cedo a trabalhar, com 13 anos. Vendi a concessionária para os sócios. Como estava com certa liquidez, os primos me convidaram para formar uma incorporadora. Incorporamos por quatro anos. Mas, nos anos 80 era uma terra tombada, o governo Sarney (José Sarney, presidente da República de 1985 a 1990) tinha inflação de 80% ao mês. Era bem fácil quebrar. E a incorporação é capital intensivo. Daí, viramos a vela para prestação de serviço. Quando você incorpora, você conhece o outro lado da mesa. Começamos a vender para os incorporadores de São Paulo a nossa expertise no negócio. A nossa entrada no mercado de lançamentos imobiliários foi muito facilitada porque tivemos origem na incorporação.
Quando vocês entraram em lançamentos?
Nos anos 80. Em função dos relacionamentos pessoais − muitos amigos eram empreendedores imobiliários –, nós tivemos acesso a eles para vender nossos serviços. Tivemos a oportunidade de participar de inúmeros empreendimentos que viraram ícones da cidade.
Sempre de alto padrão?
Não, de média renda para cima. A coisa foi caminhando espontaneamente para o alto padrão. Não tivemos nenhuma estratégia.
Onde era a sede da empresa?
Era um escritório de 30 metros quadrados na (avenida) Faria Lima, uma administração de imóveis. Quando eu vim para a empresa e nós começamos a incorporar, mudamos para a (rua) Estados Unidos, esquina com a (rua) Ouro Branco. Nunca saímos da incorporação, mas ela não passou a ser o nosso principal negócio. Fomos para o mercado de prestação de serviço nos anos 80 e nos consolidamos com ótimos clientes. Em 1985, por exemplo, veio uma empresa de Goiás para São Paulo, a Encol e nós viramos o principal prestador de serviço dela. A Encol se tornou a maior incorporadora do Brasil. Quando quebrou em 1992, tinha 710 canteiros de obra. Ela fez um projeto de expansão e, talvez, foi o grande erro entre aspas. Ninguém pode prever nada. Mas como você administra uma empresa dessa escala com uma inflação galopante e vários planos econômicos? A Encol era uma empresa muito competente e séria. Quando quebrou, os executivos foram disputados a tapa no mercado.
E como a sua empresa enfrentou esse cenário?
Em 1986, teve o Plano Cruzado e tudo ficou congelado, era uma loucura. Convivemos com isso, mas nós tínhamos um ótimo cliente e projetos de alto padrão. Paralelamente, construímos uma estrutura. A empresa resistiu a esses 50 anos por causa do reinvestimento. Sempre reinvestimos tudo que ganhamos na empresa, em capacitação e formação de gente. É uma obsessão.
Como foi gerir uma imobiliária, de compra e venda, num período de transição da inflação nas alturas e tantos planos econômicos? Como a empresa sobreviveu?
Não sei. Ao longo desses 50 anos, fui dormir pelo menos umas 10, 20 vezes achando que no dia seguinte iria quebrar. E não quebrava graças às orações da minha mãe, que rezava toda noite. Você tinha de dar uma solução no momento, não tinha planejamento.
O sr. lembra de algum exemplo?
No Plano Collor, por exemplo, que deixou todo mundo com 50 dinheiros no bolso, a Zélia Cardoso (ministra da economia) e o Ibraim Eris (presidente do Banco Central) apresentaram o plano falando que era uma economia de guerra. Pensei, se é economia de guerra, a pessoa precisa comer. Como o dinheiro que ficou travado no banco e poderia ser usado só para certas coisas, comprei cesta básica para os meus funcionários. Tinha a tablita. O contas a receber não era mais o que estava registrado. Era aquele dinheiro menos um coeficiente. Era uma confusão geral. Como sobrevivemos? Eu também não sei.
O sr. conseguiu fazer vendas nessa época?
Tínhamos a Encol como cliente e logo ela começou a vender sem entrada e nós fomos juntos. Apesar da falência, a Encol foi uma empresa competente, de excelência, vivendo um gigantismo, num País no qual, na época, era impossível você se segurar. Ela foi uma empresa muito importante na nossa vida. Vendi a incorporadora do grupo Bonfiglioli para Encol e ela já entrou grande em São Paulo.
O que foi pior para a sua empresa: os planos econômicos ou a pandemia?
A pandemia foi uma guerra. Ninguém podia sair de casa. Os escritórios não podiam abrir. Eu não sabia que nós tínhamos uma estrutura de TI (Tecnologia da Informação) tão robusta.
E como foi vender imóveis sem a visita física?
É aquela coisa: a pessoa não sabe nadar, quando o avião cai no mar, ele nada. É o instinto de sobrevivência. Falando em pandemia, as pessoas conseguiram trabalhar de casa porque tínhamos uma TI robusta.
Quem ganhou dinheiro na pandemia?
Na pandemia, as pessoas não podiam viajar, se divertir, comprar. As pessoas precisavam respirar. Começou-se a vender cobertura e casa que nem louco. O mercado de condomínios no interior deu um boom. Todo mundo queria comprar um pedaço de terra para poder respirar. E todo mundo foi se adaptando. Para visitar o imóvel precisava usar máscara.
O que foi mais desafiador: a hiperinflação ou a pandemia?
Qualitativamente, são coisas diferentes. Na hiperinflação, você tinha o problema da sua empresa quebrar, você perder o emprego. Na pandemia, era o medo de morrer. A pandemia assustou muito mais, porque mexia com a vida. Muitas empresas ficaram pelo caminho, muitas sobreviveram também. No fim de tudo isso, tem sempre três fatores (para resistir). A empresa tem de estar estruturada e ter a aderência dos funcionários. Ter resiliência, não se conformar e tentar buscar uma saída. E tudo na vida precisa ter um pouco de sorte também.
Vocês conseguiram crescer na pandemia?
Crescemos 30%. A pandemia foi a santa pandemia para o mercado imobiliário. Até a pandemia, as pessoas tinham medo de ter casa pela segurança e o mercado de casas era menor do que o de apartamentos. Na pandemia, as pessoas tinham mais medo do vírus do que do ladrão.
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Como a empresa está se preparando para os próximos 50 anos?
As coisas aconteceram com tanta velocidade nos últimos 50 anos. Lembro quando saiu o fax. Um amigo contou como funcionava e eu falei: você entendeu errado. E apostei uma jantar. Como você pode passar um negócio aqui e sair no Japão? Quando eu era menino, você pedia a ligação para Santos (SP) para a telefonista e ela saia depois de uma duas horas. Parece coisa de Matusalém, mas foi anteontem. É um negócio maluco a velocidade da transformação. Mas acho que tem coisas que são eternas.
Quais?
Acho que o imóvel residencial é o ninho do ser humano. Não tem tecnologia que possa substituir a presença física, de eu ir lá ver o meu ninho, sentir o meu ninho, a energia. No imóvel residencial, você não vai perder nunca essa coisa do conhecimento presencial. Sempre vai ter a demanda pelo serviço de um corretor para levar o candidato fisicamente ao imóvel residencial. Já o imóvel comercial não é ninho, é área de pouso. É completamente diferente o comercial do residencial, que é 99% do nosso negócio.
Como o sr. vê o seu negócio nos próximos 50 anos?
As pessoas têm de estar cada vez mais capacitadas, usando mais e mais ferramentas modernas e tecnológicas que existem, porque as exigências serão muito maiores. Mas, mesmo com tecnologias, como inteligência artificial, passeio virtual e mais não sei o quê, a presença do corretor sempre vai existir no imóvel residencial, na minha percepção. Porque ninho é ninho. Acho que isso é eterno. Para ficar mais fácil de entender: em um mesmo prédio, a vista do apartamento do primeiro andar é diferente da do segundo, do quinto. E qual é o melhor andar? É aquele que eu me sinto melhor, é a energia. O mercado imobiliário é real, por mais que tenha evolução tecnológica.
Qual é o seu papel hoje na empresa?
Estou transmitindo essa consciência para os meus sucessores. E, felizmente, tenho sucessores, que são os meus filhos. Eles praticamente tocam a empresa. O meu papel hoje é muito mais estratégico, passar a minha experiência para eles.
Além do foco de atuação em imóveis residenciais de alto padrão na capital paulista e do Haras Larissa, o sr. está vendo algum novo nicho no mercado?
Do nosso interesse, não. Mas já vem vindo, de vários anos, o segmento de residências para terceira idade. Visitei esse negócio nos cinco continentes. Em São Paulo, tem residências para idosos, mas são casas boas reformadas. Acho que vão ser construídos empreendimentos específicos para isso.
O sr. pretende atuar nesse segmento?
Não. O mercado para esse tipo de produto cresce, mas no Brasil não tem escala, porque não tem poder aquisitivo. Acho que é uma tendência, sem dúvida.
Como o sr. vê o mercado imobiliário hoje, com a taxa básica de juros (Selic) de 14,25% ao ano?
Hoje o principal concorrente do mercado imobiliário não são as outras empresas, é o mercado financeiro, com Selic de 14,25%. Não porque diminua o espaço do mercado imobiliário, mas porque muda a velocidade de vendas por causa da grande atratividade do mercado financeiro. Por outro lado, abrem-se oportunidades para o mercado imobiliário, diante de um certo risco para o mercado financeiro, haja vista o Banco Master. Quanta gente não está aflita porque virou cliente do banco Master. E o cara que comprou um imóvel não está aflito. Então, o game (jogo) sempre é esse. Quando um mercado oferece muito, a margem de risco do teu investimento sempre muda.
Por quê?
Eu quero morar naquela casa, mas também quero que seja um bom investimento comprar aquela casa. Não é, assim, só sonho.A compra imobiliária sempre tem um porcentual de investimento no racional.
