Foto: Marcelo Coelho / Divulgação Mattos FilhoO comando do Mattos Filho, um dos principais escritórios de advocacia da América Latina, que tem sede na Avenida Paulista, em São Paulo, muda de mãos a partir desta quarta-feira, 3. Pedro Whitaker de Souza Dias assume a gestão da banca oficialmente, depois de um período de dez meses de transição junto a Roberto Quiroga, que deixa a posição de sócio-diretor.
“Fugimos bastante do estereótipo daquele escritório hiper tradicional de filme americano, onde você vai ver o lambri marrom. Nós somos mais dinâmicos, mais joviais, talvez mais empreendedores”, afirma Dias, novo sócio-diretor, em entrevista ao Estadão. Segundo ele, o mercado jurídico tem se sofisticado cada vez mais, com exigência de maior especialização dos profissionais da área.
Ele credita ao modelo de remuneração e governança do escritório, diferente do usual no País e mais semelhante ao de uma empresa, o sucesso e crescimento nos últimos anos, bem como o estímulo à inovação e colaboração entre áreas. Também afirma que a adaptabilidade do escritório à nova geração - que ele define como mais questionadora, mais vocal e mais preparada - é crucial.
Políticas de estímulo à diversidade, segundo ele, têm sido fator de permanência de talentos no escritório, que tem 35% de mulheres no quadro de sócios. “Cada vez mais vem se equilibrando”, afirma.
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Sobre a economia brasileira, diz estar “conservadoramente otimista”. “Vejo que estamos em uma curva ascendente que não víamos no início do ano passado. Estamos vendo a atividade econômica voltar. Já melhorou o fluxo de investimento externo. Por essa confusão toda que está acontecendo no mundo, também acho que o Brasil virou um lugar de novo atrativo para investimento direto. As nossas métricas aqui já refletem isso, estamos com um começo de ano melhor do que estávamos no ano passado”, afirma.
Há 26 anos no Mattos Filho e sócio do escritório desde 2007, Dias construiu a carreira na área de direito societário e fusões e aquisições. Desde 2016, ocupa cargos no comitê executivo, com envolvimento no planejamento estratégico da banca de advogados, que tem 40 práticas (áreas) de atuação e receita bruta de R$ 1,4 bilhão - é uma das poucas a abrir números de faturamento. É o único da América Latina a constar na lista de 200 maiores escritórios de advocacia do mundo, segundo a organização americana The American Lawyer, que elabora o ranking de acordo com a receita.
Dias foi indicado pelo comitê executivo (formado por dez sócios) e ratificado pela assembleia de sócios para chefiar o escritório pelos próximos três anos.
Quiroga é o último dos quatro fundadores do escritório a deixar a gestão do escritório. A banca foi fundada em 1992 por Ary Oswaldo Mattos Filho, junto a Otávio Uchôa Veiga Filho, Pedro Luciano Marrey Jr. e Roberto Quiroga (com o nome Mattos Filho, Veiga Filho, Marrey Jr. e Quiroga Advogados).
Qual o perfil do Mattos Filho hoje?
Fugimos bastante do estereótipo daquele escritório hiper tradicional de filme americano, onde você vai ver o lambri marrom. Nós somos mais dinâmicos, mais joviais, talvez mais empreendedores. Eu vivi 25 desses 30 anos do escritório e conseguimos um super crescimento, não só absoluto como relativo. Somos o único escritório da América Latina ranqueado pela The American Lawyer entre os 200 maiores do mundo em receita. Nós divulgamos os nossos números, então nós somos mais abertos, nós somos mais de vanguarda, mais corporativos. Somos uma empresa e temos uma empresa com 137 donos. Somos 137 sócios, com uma governança que parece com uma empresa. Temos um sócio-diretor, que é o CEO, temos um comitê executivo, que é um conselho de administração, e temos uma assembleia de sócios. Essa governança a cada três anos é refrescada. Sempre se busca uma coerência, uma continuidade com renovação.
Qual foi a receita para o crescimento?
Em 2010, 2011, tivemos uma guinada muito importante para o nosso modelo de governança, na remuneração. Até então, tínhamos aquele sistema tradicional do escritório de advocacia, no qual, no fundo, você faz horas. Eu ganhava pelo trabalho que eu executava, pelo cliente que eu trazia. Só que isso traz incentivos perversos. Nem sempre você tem a pessoa certa trabalhando no caso certo. Eu sou um advogado de direito societário, minha especialidade é fazer um acordo de acionistas, um contrato de compra e venda. Eu sei fazer uma escritura de debênture? Certamente eu sei, mas não será o ideal. Eu tenho um colega que vai fazer dez vezes melhor. Antes, os meus incentivos eram para eu executar mais trabalho. Entre 2010 e 2011 fizemos essa mudança. Eu era um sócio jovem e para mim aquilo deu um clique. Antes era algo ‘quem é dono do cliente tal?’, e eu via aquilo como um limitador de oportunidade. Então, aquela mudança, intuitivamente, fez muito sentido para mim. Era algo que já existia nos Estados Unidos, já existia na Inglaterra, mas aqui foi inédito. Viramos um case de Harvard.
Em 2016, vimos que tínhamos uma super preponderância e liderança em algumas práticas, mas um mar azul em alguns lugares. Decidimos crescer em algumas áreas e em algumas geografias e eu entrei de cabeça nisso.
Pode explicar a diferença nesse modelo de governança, de remuneração?
O escritório no final do ano tem uma lucratividade. Temos um sistema em que é alocado, por um comitê de remuneração, pontos para cada um de nós. O escritório tem um total de pontos. Eu tenho uma fração desse total de pontos. No final do ano, a minha remuneração vai ser baseada na minha quantidade de pontos. Temos o lucro por ponto. Então, esse ano o lucro por ponto deu R$ 1 mil. Se eu tenho X pontos, eu vou ganhar X vezes R$ 1 mil. Isso é com base no lucro do escritório como um todo. Independente de quem trouxe (o cliente), de que área veio (o lucro). O que é, então, meu incentivo? É uma avaliação na qual, para eu subir ou descer de pontos no tempo, eu tenho várias métricas. Tem métricas financeiras, comportamentais, senioridade e abrangência. Os sócios têm, ao longo da carreira, uma evolução nesse sistema de pontos.
Fomos corajosos, ousados de implementar isso, que já funcionou em vários lugares do mundo. É uma coisa que não é uma jabuticaba. Nós (Brasil), na verdade, é que éramos uma jabuticaba no contexto mundial. A grande palavra que está por trás disso é perenidade, tem firmas com centenas de anos no exterior, porque a decisão deixa de ser uma coisa imediatista. Achávamos que a concorrência faria isso também mais rápido do que tem feito. É impensável hoje, para mim, e eu acho que eu posso dizer pela maioria esmagadora dos sócios, um modelo que seja diferente. Os nossos advogados também têm a mesma coisa. Buscamos ter consistência. Não daria para ter um modelo de sócio de uma forma totalmente descasada da dos advogados (não sócios). Hoje isso está arraigado na nossa cultura.
O sr. assume com a saída do último sócio fundador do escritório, Roberto Quiroga, da gestão. Qual o desafio?
Nós tivemos no meio do caminho uma super trombada, que foi a morte do Zé Eduardo em 2020, no meio da pandemia. (O advogado José Eduardo Carneiro Queiroz morreu em junho de 2020, aos 49 anos. Na época, ele estava no segundo mandato como sócio-diretor do Mattos Filho.) O Quiroga voltou para a posição de sócio-diretor. E eu participei desse processo de sucessão e fui indicado e ratificado pelos sócios para ocupar o cargo. É algo que está sendo super natural. Temos a história de ser um lugar onde prezamos pela governança, prezamos o olhar para o futuro. É uma história de privilegiar o que vai acontecer na frente, e não o momento presente. Olhando a longo prazo e olhando sempre a forma de poder dar para quem vem atrás de você uma oportunidade igual ou melhor do que a que você está vivendo. Para mim, isso é um mote. A minha ambição é entregar um escritório tão bom ou melhor do que o que eu peguei.
A gestão do escritório sempre se confundiu com pessoas jovens. Quando falamos em fundadores, nós temos idades diferentes: fundadores de 80 e 70 e muitos anos, e temos o Quiroga, que é bem mais jovem que os outros. Os três fundadores mais velhos fizeram essa transição para o Quiroga e para uma geração de outros quatro ou cinco sócios no começo dos anos 2000. E, agora, está sendo consolidada a mudança dessa geração, passando para nós. Mas, desses outros cinco ou seis sócios que estavam lá, três deles continuam de alguma forma vinculados ao Comitê Executivo. Eu vejo como uma continuidade natural. Virou parte da nossa cultura ter essas transições.
O sr. falou sobre o escritório sempre buscar privilegiar o que vai acontecer na frente. Para onde é que está o seu olhar agora, em termos de para onde levar o escritório? As grandes áreas, desafios.
Hoje temos um ambiente jurídico no Brasil cada vez mais sofisticado. Vemos um mundo que tem mais especialização. Mais do que saber o direito, se você conhecer o negócio do cliente tem uma vantagem competitiva enorme para conquistar o trabalho, mas principalmente para executar o trabalho. Vamos ter algo pela frente cada vez mais sofisticado. Isso é até uma estratégia de manter esse espaço de mercado no futuro, em que o trabalho comoditizado tende a perder valor, as novas tecnologias tendem a ocupar espaço. Um lema aqui do escritório que eu falo é: ‘a gente nunca chegou lá e a gente nunca vai chegar lá’. Nós temos de ser inquietos. Quando estávamos numa posição super boa em 2016, nós falamos: nós queremos mais, queremos pegar outras práticas.
Se pararmos de investir em pessoas, em poucos meses ou poucos anos talvez não faça diferença nenhuma. Mas lá na frente você vai colher. A atitude sempre tem de ser pensar para dar oportunidade para atrair e reter talentos.
O sr. também falou sobre criar oportunidades melhores para os mais jovens. Qual o desafio com a mudança geracional?
Temos 51% dos profissionais entre 20 e 30 anos. Então é um lugar jovem. É um lugar onde sempre temos de nos adaptar. Não me lembro quem disse, em uma reunião de sócios, que nós somos muito mais parecidos com uma banda de jazz do que com uma orquestra. Nós gostamos da adaptabilidade. Vejo como super relevante ter essa adaptabilidade às gerações. E é da cultura do escritório se adaptar a essas inovações, ser um escritório mais empreendedor, mais de vanguarda. Já nos vemos diferentes. Temos um ambiente de trabalho muito mais flexível. Buscamos muito como trazer a satisfação do cliente e o bem-estar da pessoa (profissional), e isso não é incompatível.
É possível fazer isso. Nós temos um universo de 1.500 pessoas que trabalham aqui. Saúde mental é uma coisa hiper importante. Nós somos uma empresa de serviços profissionais. Se não tivermos a pessoa (funcionário) satisfeita, engajada, segura, feliz, tranquila, não vai ser bom.
Imagino que o que faz feliz os 51% de 20, 30 anos é diferente do que o que o fazia na época em que o sr. entrou… Qual a maior diferença?
Eu tenho uma filha que tem 23 anos, que se formou em Direito ano passado. E um filho de 21 anos que faz administração e também faz estágio. Então, eu tenho um spoiler em casa. Eu brinco que eles continuam tendo metas de curto, médio e longo prazo. O que mudou é o que é curto, o que é médio e o que é longo.
O curto deles é um médio nosso. Eles têm uma formação melhor, mais ampla. A capacidade de fazer perguntas, de ter uma visão mais profunda, é muito maior. Na escola, nas faculdades, passaram a ter aulas menos expositivas e mais interativas, mais democráticas. Há um reflexo nas pessoas. Outra coisa super bacana: eles questionam. É uma característica muito forte. Aqui somos zero cerimoniosos e hierárquicos. Não chamamos ninguém de doutor, de senhor. E questionam não só a parte técnica, como o funcionamento do escritório, questionam as políticas. É uma turma mais vocal, e uma esponja para captar informação.
Uma prática do escritório e que eu peguei é ser permeável a ouvir. Não significa que você vai aceitar tudo, mas ouvir. Tem muita ideia boa. Se a gente não se adaptar, se a gente não se transformar, nós vamos ficar obsoletos com o cliente. Vemos nas empresas, nos bancos de investimentos, diferentes gerações. Surgem outras gerações e é importante ter um outro vínculo. Eu acredito muito nessa horizontalidade de gerações.
A ideia de escritório de advocacia formal e no qual as pessoas perdem o aniversário do filho porque têm de virar a madrugada trabalhando é uma ideia ultrapassada na cultura do Mattos Filho?
Nós não somos o estereótipo do escritório de advocacia antigo ou quadrado, ortodoxo, formal. Mas nós buscamos a satisfação do cliente e do profissional. Não vou falar que ninguém vai virar a noite aqui nunca. Talvez precise. Mas nós temos índices aqui, por exemplo, de ocupação das pessoas. Temos sistemas que falam ‘isso aqui não está legal’. Nosso modelo nos capacita muito a emprestar profissionais de uma área para outra. Nós não privilegiamos aquele “cara, eu tô cansado”. Não é o estereótipo, mas é um lugar de alta performance, e alta performance não significa altas horas e significa, sim, alta entrega, sofisticação, expertise, foco no cliente.
Há menos de dois anos, um estagiário de vocês se jogou da janela do sétimo andar do escritório (ele sobreviveu). Na época, isso gerou uma reação de estagiários, de vários escritórios, com críticas e denúncias em redes sociais sobre o que consideravam uma rotina de pressão na advocacia. Vocês mudaram a forma de receber os profissionais que estão chegando das universidades?
Nós reformulamos o nosso programa de estágio para que ele seja preponderantemente focado no aprendizado. Para colocar em perspectiva: a pessoa faz estágio por dois anos. Para se tornar sócia, fica dez, doze anos, e depois a pessoa pode virar sócia durante 30 anos e tem uma aposentadoria compulsória aos 65. Queremos o estagiário aqui muito menos como uma força de trabalho, mas quase como uma complementaridade técnica para ele.
Hoje, nosso estagiário tem uma carga horária de cinco horas. Nós travamos o computador do estagiário quando ele não pode estar (trabalhando além das cinco horas). As tarefas que passamos para eles são muito mais ligadas a algo que tem lá uma interação com o assunto do cliente, mas que encaramos como uma formação acadêmica complementar.
Temos várias ações aqui de bem-estar, mas acho que a grande mudança é o trabalho que eles fazem e o turno que eles têm. Outra coisa prática: nós não cobramos as horas dos estagiários dos clientes, para mostrar que não é uma força de trabalho. Você tira a pressão. Está tudo reformulado.
Qual a visão do escritório sobre diversidade? E qual o perfil do quadro de sócios?
Nós temos um programa formal com uma licença maternidade de seis meses e uma licença paternidade de dois meses. A maioria dos nossos advogados é mulher. Entre nossos sócios, temos cada vez mais mulheres. Temos 35% de sócias mulheres, mas cada vez mais isso vem se equilibrando. Temos um programa de contratação de profissionais negros, com mentoria, aula de inglês, uma bolsa de auxílio, para a pessoa poder se inserir aqui. Nós temos um fórum LGBT+, os profissionais tratam disso de uma forma natural, internamente e externamente. Temos depoimentos de pessoas que dizem que decidiram continuar aqui por conta de tudo isso.
Eu não torço para que o concorrente pegue um caso meu, não, mas eu torço para que o concorrente tenha todos os nossos programas (de diversidade). Quanto melhor estiver o concorrente, melhor para o mercado.
Do que tem visto no movimento do escritório, qual a perspectivas para a economia brasileira neste ano?
Estou conservadoramente otimista. Vejo que estamos em uma curva ascendente que não víamos no início do ano passado. Estamos vendo a atividade econômica voltar. Já melhorou o fluxo de investimento externo. Por essa confusão toda que está acontecendo no mundo, também acho que o Brasil virou um lugar de novo atrativo para investimento direto. As nossas métricas aqui já refletem isso, que estamos com um começo de ano melhor do que do que estávamos no ano passado.
O governo tem ajudado ou atrapalhado este movimento?
É difícil opinar se Brasília está ajudando ou atrapalhando. A queda da taxa de juros é algo que é um grande incentivador para as pessoas investirem. Nós somos um termômetro do apetite da pessoa em investir o dinheiro em produção, na economia real, e não em taxa de juros. Cada vez mais na economia real, setores que eram setores que estavam meio esquecidos, vemos desde o ano passado uma retomada, como a indústria de alimentos. É algo que não era uma coisa que você via tanto. Volta um pouco mais da economia tradicional. Estou conservadoramente otimista. Não acho que seja uma coisa que vai explodir, mas estamos num momento de retomada.
Em termos de setores da economia, onde tem visto maior movimentação?
Infraestrutura. O que é (energia) solar e eólica hoje na matriz energética brasileira, já é considerável. E isso foi 100% preponderantemente investimento privado. Tem projeto, tem M&A, tem IPO, reestruturação. Tudo isso de alguma forma passou (pelo escritório) e vai ter um monte de coisa em saneamento, tem um monte de coisa pra acontecer.
Para mim, sempre existiu um gap muito grande, uma lacuna entre a importância do agronegócio no PIB do Brasil e o tamanho dele no nosso mundo (advocacia). Ainda é muito desproporcional, mas vem ganhando cada vez mais importância. Hoje tem uma cadeia de agronegócio, desde logística, armazenamento e fertilizantes, produção em si. No ano passado, resolvemos investir na criação de um grupo multidisciplinar dedicado a isso.
Qual acredita que será o impacto da inteligência artificial na advocacia?
Acredito que o negócio principal vai continuar sendo o mesmo, mas é algo muito importante. A gente está super antenado, ligado. Temos várias iniciativas aqui para olhar o que está acontecendo. A gente tem testes de programas, de softwares, de ferramentas diferentes.
Sempre vai existir uma demanda de um cliente e sempre vai ter o homem, o advogado, a advogada, a sócio, o sócio. Sempre vai existir o ser humano nessa interação entre a pessoa e a máquina. Quanto mais sofisticado, quanto mais inovador, quanto mais de vanguarda for o seu trabalho, mais você vai precisar do humano. Se for (para fazer) uma coisa muito mais repetitiva vai ser um instrumento de eficiência também.
