Casas Bahia: retomada da marca tem até garoto propaganda do slogan ‘Quer pagar quanto?’

Empresa traça plano de R$ 3 bilhões para tentar cortar custos e buscar novas receitas; estratégia está dividida em três frentes

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Por Carlos Eduardo Valim, Talita Nascimento, Lucas Agrela e Wesley Gonsalves
Atualização:
6 min de leitura

A reformulação da marca Casas Bahia deve aparecer como a vitrine para o consumidor e para o mercado dentro do plano de R$ 3 bilhões que a empresa quer colocar em prática para contornar seu endividamento. A estratégia está dividida em três frentes de cerca de R$ 1 bilhão cada uma, envolvendo novas receitas e corte de custos, vendas de ativos e diminuição de estoques, segundo o CEO da empresa, Renato Franklin.

A companhia volta a utilizar o slogan “Dedicação total a você” em suas campanhas de publicidade e até já tem novos anúncios com o ator Fabiano Augusto, o garoto-propaganda que ficou conhecido por centenas de filmes da empresa em que usava o bordão “Quer pagar quanto?”.

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Para a mudança de comunicação, a empresa deixou, em troca de contratos de menor custo, um relacionamento de anos com a agência de publicidade VMLY&R. A conta se renovava desde 2002. Na época, o acordo era com o grupo Newcomm, do empresário Roberto Justus, que depois foi integrado à agência global Young & Rubicam. Agora, o prestador de serviços é o Grupo Dreamers, de Roberto Medina, anteriormente chamado Artplan.

No novo direcionamento, as ações na internet e TV deverão ser mais focadas, com anúncios mais regionais, e evitando pagar pela veiculação nacional. A meta da Casas Bahia é economizar R$ 200 milhões por ano em comunicação.

Casa Bahia introduz mudanças no negócio e visa economizar em propaganda e outras áreas da empresa Foto: FELIPE RAU / ESTADÃO

Além disso, a empresa pretende, dentro de suas lojas, rentabilizar as vitrines e criar quiosques de vendas, patrocinados por fornecedores. Até mesmo promoções no site serão pagas por indústrias interessadas em aumentar a exposição de suas marcas e vender mais.

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Os cortes de custos envolvem ainda o fechamento de até 100 lojas, menor remuneração da diretoria e demissões em equipes de projeto, como alguns de tecnologia.

Volta ao básico

Franklin explica que a multiplicidade de estratégias, dos últimos anos, teve um custo para a empresa e que, com a mudança da marca, ela busca mais simplicidade e menores custos.

“A proposta anterior era ‘imagine caminhos, podemos fazer de tudo’. Agora, voltamos para o básico”, disse Franklin. “Ideia boa a gente acelera. Ideia ruim paramos imediatamente.” Um exemplo de inovação que a companhia deve manter é a plataforma de geração de anúncios em vídeo chamada Geofast, que faz anúncios de forma mais barata e rápida.

Em 2014, a então chamada Via Varejo tomou a decisão estratégica de separar suas operações de loja física e loja online, o que gerou competição interna e estruturas duplicadas de marketing e administração. Esse erro foi corrigido em 2016, quando a empresa optou por uma estratégia integrada.

“No entanto, a concorrência já tinha se distanciado, especialmente o Magazine Luiza, que capitalizou em sua estratégia omnichanel (de presença em todos os canais ao mesmo tempo) bem-sucedida”, avalia o analista Fernando Ferrer, da Empiricus Research. “Dada a dificuldade de rentabilização do negócio, houve diversas trocas de comando. Entre 2014 e 2018, foram quatro. Em 2019, houve uma fraude contábil de R$ 1,2 bilhão. É um histórico de eterno turnaround (reestruturação).”

Esses problemas deverão ficar no passado, segundo Franklin, para a empresa ser mais simples. “A companhia ficou atrasada no online, e não está mais assim. Já temos mais de 50% das vendas pelo digital”, afirmou. Agora, o objetivo não estará em vender de tudo e de buscar clientes para os canais digitais a qualquer custo, batendo de frente contra competidores como Mercado Livre e Amazon.

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“Estávamos gastando muito dinheiro para construir muitas coisas. Isso é uma briga insalubre e que queima dinheiro sem parar. Se você vai para o lado, para fora disso, que sempre foi nosso diferencial como Casas Bahia, estamos num oceano azul”, disse.

Redução de estoques e venda de ativos

Além dessa busca de cortes de custos e de novas receitas, uma segunda frente de R$ 1 bilhão do plano envolve a redução de estoques. A empresa começou a promover uma série de saldões, que vão se acelerar neste mês, para desovar produtos que deixarão de estar no foco da empresa, como bebidas alcoólicas.

O direcionamento é voltar à tradição de vendas de móveis e eletrodomésticos. “A margem vai ser impactada no curto prazo por essas promoções, mas serão produtos que vamos vender e não vamos repor”, disse. “Com redução de R$ 1 bilhão em estoques, teremos menos R$ 189 milhões de custos por ano.”

A terceira frente bilionária envolve a venda de ativos. Algumas estratégias ainda estão sendo analisadas, mas haverá a negociação de imóveis e até de R$ 500 milhões de crédito fiscal que a empresa tem a receber.

Outra expectativa está em gastar R$ 160 milhões a menos em despesas financeiras por ano a cada queda de 1 ponto percentual da Selic. “Vamos ser uma empresa que gera caixa todo mês, disciplinada e sem crescimento”, afirmou Franklin.

O crescimento, de fato, vai precisar esperar. O plano do grupo prevê uma situação financeira melhor a partir do segundo semestre do próximo ano e uma volta à agenda de crescimento e de aberturas de lojas só a partir de 2025.

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Franklin assumiu neste ano o posto de CEO, a partir de uma escolha do novo presidente do conselho de administração, Renato Carvalho, da Laplace Finanças. Em dezembro de 2022, o conselheiro independente substituiu no posto Raphael Klein, filho de Michael Klein, o maior acionista da empresa. Fontes próximas da operação relatam, no entanto, o alinhamento entre Carvalho e os acionistas principais, o que dá mais respaldo para a nova estratégia empreendida pela atual gestão.

A família Klein havia vendido a Casas Bahia, em 2009, para o Grupo Pão de Açúcar (GPA), para a formação da Via Varejo, ao ser combinada com a rede Ponto Frio. Dez anos depois dessa transação, Michael recomprou, com alguns fundos de investimentos, parte das ações da Via Varejo, que naquele momento era controlada pelo grupo francês Casino, que por sua vez havia assumido o GPA. Dessa forma, a família Klein voltou a ter mais de 10% da empresa, o suficiente para ser o principal acionista, mas sem deter o controle da companhia de capital pulverizado.

Revisão estratégica

No contexto da correção de rota da Casas Bahia, outra mudança de cenário está acontecendo. Os shoppings centers saem perdendo não só com o fechamento de lojas de Casas Bahia e Ponto, mas também de todas as grandes redes varejistas do País. Americanas e Magazine Luiza também estão de saída dos shoppings em direção ao comércio eletrônico e às tradicionais — e menos custosas — lojas de rua.

“Essas empresas devem reduzir a exposição aos shoppings, enquanto outras vão entrando. Ao mesmo tempo, a Casas Bahia está anunciando a abertura de uma segunda megaloja no shopping Aricanduva, com 5.000 m² de área. Esse é um movimento de ajuste, de adaptação. Darwin nunca foi tão atual. Todos se adaptam, shoppings e varejo, para uma nova realidade, que ainda não está totalmente definida”, afirma Luiz Alberto Marinho, sócio-diretor do Gouvêa Malls.

Apesar das medidas de fechamento de lojas, a Casas Bahia não tem protestos de dívidas ativas de aluguéis em cartórios ou ordens de despejo no Tribunal de Justiça de São Paulo. Segundo Marinho, a judicialização de dívidas com aluguéis de pontos é custosa e morosa para os shoppings, que preferem renegociar dívidas extrajudicialmente e até mesmo retomar os espaços para dividi-los em dois ou três lojas e ampliar a rentabilidade e a variedade de ofertas.