Ou, para ser ainda mais específico, os episódios em que os diretores executivos meteram os pés pelas mãos.
Houve o caso de Léo Apotheker, diretor executivo da Hewlett-Packard, cuja experiência em empresas de software aparentemente o deixou perplexo diante das operações de hardware da HP. Ele assassinou o novíssimo e promissor tablet da HP, o TouchPad, meras sete semanas após o lançamento, bem como os celulares Palm Pre e um grande número de produtos que funcionavam com base no sistema operacional da empresa, o WebOS – e ainda propôs a separação da divisão de computadores que tornou a empresa famosa.
Depois de uma expressiva reação negativa por parte do público, ele foi demitido, e a nova diretora executiva (Meg Whitman) anulou as mudanças ou as suspendeu.
Houve o caso do diretor executivo da Netflix, Reed Hastings, que decidiu aumentar em 60% o preço do plano de assinatura mais popular da Netflix – e então dividiu a empresa em duas. Uma delas cuidaria apenas de enviar DVDs pelo correio, enquanto a outra ofereceria filmes via streaming pela internet. Cada empresa teria seu próprio site, com suas respectivas filas, cobranças e nomes (Netflix e Quickster, ou Qwikster, ou Qwiwuster, ou algo do tipo). Os usuários teriam o dobro do trabalho para administrar suas contas, e aquilo não fazia nenhum sentido.
Depois de uma expressiva reação negativa por parte do público (e depois de perder um milhão de fregueses), ele recuou da ideia de dividir a empresa e deixou as coisas assim mesmo.
Houve o caso do diretor executivo da Cisco, John Chambers, que decidiu acabar com a divisão responsável pelas câmeras Flip, que tinha sido comprada dois anos antes pela soma de US$ 590 milhões. O Assassinato da Flip fez com que a câmera mais popular do mundo fosse tirada do mercado e 550 pessoas fossem demitidas. Depois de uma expressiva reação negativa por parte do público… bem, nada aconteceu. Ele continua como diretor executivo da empresa, e a Flip já era.
Talvez tais diretores tivessem suas próprias motivações empresariais internas para tomar decisões tão impopulares quanto estas. Mas, fossem quais fossem, não passavam de motivações internas e egoístas. Talvez fossem motivos que agradassem os acionistas.
Ainda assim, os três cometeram numerosos pecados capitais: pensar no consumidor por último; recompensar a lealdade com falta de educação; deixar de expor suas razões ao público. Os três tiveram a imagem arruinada. Eles contribuíram para aumentar a sensação de distância existente entre as grandes empresas e os milhões de consumidores que compram seus produtos.
Nunca trabalhei num emprego de horário rígido, das nove às cinco, e talvez isto faça com que me sinta particularmente distante. Talvez a vida dentro de uma empresa seja tão diferente da vida real a ponto de decisões que me parecem absurdas sejam consideradas perfeitamente justificáveis pelos burocratas.
Mesmo assim, não acho que seja necessário um diploma em administração para perceber que tais decisões seriam ruins. Sempre que vejo uma empresa dando um tiro no próprio pé, eu me pergunto: como alguém poderia ser tão idiota? Quando é que as pessoas se tornam tão idiotas?
No semestre passado, dei um curso na Faculdade de Administração de Columbia chamado “O segredo do sucesso e do fracasso de um produto eletrônico”. Comentei principalmente as histórias de sucesso e os desastres na indústria dos produtos eletrônicos de consumo.
Lembro-me claramente do dia em que falei de produtos que foram trazidos precipitadamente ao mercado quando ainda apresentavam numerosos defeitos – com o consentimento da empresa (quem poderia esquecer o BlackBerry Storm?). Com ar de sabedoria, disse à sala cheia de jovens de pouco mais de vinte anos que tinha orgulho de estar conversando com eles naquele momento, quando eles ainda eram jovens e impressionáveis – eu tinha a esperança de inspirar neles uma dose de Faça a Coisa Certa antes que eles fossem corrompidos pelo mundo corporativo.
Mas já era tarde demais.
Para meu assombro, mãos foram levantadas por toda a sala. Aqueles futuros diretores executivos acabaram me dizendo, educadamente, que eu estava errado; que existe uma lógica empresarial defendendo o lançamento de produtos inacabados. “É uma forma de começar a trazer dinheiro”, disse-me uma jovem. “Ninguém quer desapontar os investidores, certo? Sempre é possível consertar o software depois.”
Sempre é possível consertar o software depois. Uau. É isso aí. Use seus consumidores como equipe de testes. Não se preocupe com a possibilidade de enfurecê-los. Sempre haverá mais consumidores para atrair, certo? Esta abordagem, ao estilo “Ignore o consumidor”, não funcionou muito bem para a HP, nem para a Netflix e nem para a Cisco. As três empresas ficaram com um imenso olho roxo na sua imagem pública. As três deram a impressão de não terem a menor ideia do que estão fazendo.
Talvez todos esses executivos graduados com MBAs no escritório saibam algo que não sabemos. Talvez exista um brilhante plano mestre que nós, meros mortais, não somos nem mesmo capazes de conceber. Mas talvez haja também sólidos argumentos empresariais em defesa da consideração das reações do público e do interesse dos consumidores no cálculo das grandes decisões empresariais. E talvez, quem sabe, esta ideia se torne uma das promessas de Ano Novo dos diretores executivos para 2012.
/TRADUÇÃO AUGUSTO CALIL
* Post publicado originalmente em 15/12/2011.
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