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Empresas familiares parte 2: o poder de perpetuar e durar gerações

Especialistas detalham estrutura de negócio seguindo o 'modelo das quatro salas' e suas respectivas responsabilidades; artigo faz parte de série sobre empreendedorismo em família

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Por Aline Porto , Josh Baron e e Rob Lachenauer
Atualização:

Na primeira parte desta série, falamos sobre como a propriedade de um negócio confere ao dono o poder de fundamentalmente tomar decisões que influenciam o negócio em todos os seus aspectos. E como empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo de como seus proprietários se alinham e exercem o seu comando.

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Introduzimos o conceito dos 5 Direitos Fundamentais que resultam da propriedade de um negócio: desenhar, decidir, valorizar, informar e transferir. Neste artigo, nos aprofundaremos em dois destes cinco conceitos: decidir e valorizar. 

Como tomar boas decisões como sócios

O poder de decisão dos proprietários de empresas familiares é enorme. Há empresas, por exemplo, em que nem um real pode ser gasto sem a aprovação dos sócios. Mas o fato de que sócios têm um vasto poder de decidir não significa que eles devem de fato se envolver em tudo.Conforme o tamanho e a complexidade do negócio aumentam, o papel dos donos é menos sobre como tomar diretamente cada decisão, e mais sobre como exercer o poder decisório de forma eficiente. 

E é aí que entra a governança. Uma boa governança ajuda os proprietários a equilibrar a necessidade de manter o controle sobre o que realmente é importante com a necessidade de delegar responsabilidades, mantendo uma prestação de contas efetiva. Isto viabiliza um processo decisório muito mais efetivo. 

A qualidade de suas decisões determinam o futuro do seu negócio familiar. Então, como você organiza a infinidade de decisões que toda empresa familiar enfrenta e decide quem deve tomá-las? Nós sugerimos uma estrutura simples para orientá-los no processo decisório:

O Modelo das Quatro Salas

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Imagine sua empresa familiar como uma casa com quatro cômodos: uma Sala dos Proprietários, uma Sala do Conselho, uma Sala da Gestão e uma Sala da Família. Cada sala têm um propósito específico.

  • A Sala dos Proprietários estabelece o acordo de acionistas, define macro objetivos do negócio e elege os membros do Conselho
  • A Sala do Conselho aprova a estratégia, supervisiona os negócios e as operações, assegura a conformidade legal e contrata (e, se necessário, demite) o CEO
  • A Sala da Gestão recomenda a estratégia de negócios e direciona as operações
  • A Sala da Família cuida da unidade familiar, do desenvolvimento da próxima geração e do legado familiar

Em um negócio bem gerido, cada sala tem regras claras sobre quem pode participar, quais decisões são ali tomadas e como são tomadas. O perfil, o papel e o comportamento das pessoas variam de sala para sala. Por exemplo, um membro familiar que não é dono ou futuro dono do negócio, não deve participar da Sala dos Proprietários. Um executivo não familiar não pode participar da Sala da Família. Já um membro familiar que é proprietário e conselheiro, pode participar das duas respectivas salas, porém com papéis e responsabilidades distintos em cada uma. 

Falta de clareza sobre o que é importante para o negócio pode desencadear brigas e oportunidades perdidas. Foto: Pixabay

Você possui uma Estratégia de Acionista? 

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O direito de determinar o que é importante para o negócio (o direito de valorizar) é fundamental para a longevidade da empresa familiar. Mas nem todas as famílias sabem o que querem valorizar. Essa falta de clareza pode desencadear brigas sobre prioridades, oportunidades perdidas ou dificuldade em reter funcionários talentosos. E principalmente, se os sócios não tiverem certeza de seus objetivos, correm o risco de perder a razão de estarem juntos no negócio, especialmente à medida que a empresa cresce e faz a transição para novas gerações.

Para evitar isso, é necessário ter uma Estratégia de Acionista que defina objetivos claros para o seu negócio. Assim todos entendem como os sócios medirão o sucesso de sua empresa. Estes objetivos concretos podem ser classificados em três principais categorias. Como sócio, você pode ter o objetivo de crescimento: maximizar o valor financeiro dos negócios.

Alternativamente, você pode querer liquidez: priorizar um bom fluxo de caixa gerado para os acionistas usarem fora dos negócios. Por fim, você pode buscar manter o controle: ter sempre o controle do processo decisório dentro do grupo familiar, evitando dívidas ou participação de terceiros no capital.

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Sempre haverá trade-offs entre essas opções. Você pode perseguir apenas um objetivo ou decidir sobre uma combinação deles. Baseado em nossa experiência, a maioria das empresas familiares consegue priorizar duas metas em detrimento da terceira. Isso sugere três estratégias básicas:

  1. Crescimento-controle: foco em crescer mantendo o controle sobre o processo decisório dentro da família
  2. Crescimento-liquidez: também foco no crescimento porém com pagamento considerável de dividendos para os acionistas e uso de dívida ou capital de terceiros como forma de financiamento e, portanto, abrindo mão de alguma parte do controle
  3. Liquidez-controle: foco em gerar um fluxo de caixa significativo para os acionistas mantendo o controle sobre o processo decisório dentro da família

Josh Baron eRob Lachenauer, cofundadores daBanyanGlobal Family Business Advisors e autores do livro 'The Harvard Business Review Family Business Handbook'. Foto: Divulgação

Conhecemos empresas familiares de grande sucesso que optaram pelas diferentes estratégias acima. O alinhamento das prioridades é essencial, assim como medidas concretas para mensurar o desempenho. Definir diretrizes mínimasna sua Estratégia de Acionista pode assegurar que a equipe de gestão administre o dia a dia dos negócios canalizando suas energias e recursos para aquilo que é mais importante para os proprietários. 

Diretrizes mínimas podem ser financeiras ou não financeiras. Os proprietários deveriam definir alguns poucos parâmetros financeiros - por exemplo, um nível mínimo de retorno sobre o capital investido e limite máximo de endividamento — e se certificar que a empresa os seguem. Diretrizes não financeiras definem metas pelas quais os sócios estão dispostos a sacrificar algum resultado financeiro para atingi-las. Ter claras estas diretrizes mínimas permite que você delegue a responsabilidade sobre algumas decisões com mais confiança, pois todos terão clareza daquilo que é mais importante para os acionistas.

Articular uma Estratégia de Acionista ajuda a garantir o alinhamento entre os proprietários da família e os líderes do negócio. Esta Estratégia de Acionista deve ser um documento vivo revisado à luz de grandes mudanças no ambiente interno ou externo. Ter uma boa estrutura para tomar decisões e uma Estratégia de Acionista ajudará os proprietários na construção de uma empresa familiar duradoura.

Confira nos próximos dias 18 e 19 os outros dois artigos que completam essa série sobre empresas familiares.

* Aline Porto é sócia da BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh Baron é sócio fundador da BanyanGlobal Family Business Advisors e professor adjunto da Columbia Business School. Rob Lachenauer é sócio fundador e CEO da BanyanGlobal Family Business Advisors. Josh e Rob são coautores do livro The Harvard Business Review Family Business Handbook (Harvard Business Review Press, 2021). Este artigo é uma adaptação do livro Harvard Business Review Family Business Handbook.

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