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É possível gerar comportamento de conformidade nas empresas?

Por Daniel Lança
Atualização:
Daniel Lança. FOTO: INAC/DIVULGAÇÃO Foto: Estadão

Você acha possível, como gestor empresarial, estimular determinados comportamentos de seus colaboradores de modo a torná-los um padrão de cultura corporativa?

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Existe um campo de estudos em franca ascensão que visa estudar como as decisões são tomadas por meio da observação comportamental, e que acredita que é possível interferir positivamente - ou negativamente - de modo a impulsionar escolhas desejadas. De maneira especial, essa discussão interessa as áreas de compliance das organizações modernas que buscam mais cultura de integridade e menos burocracia procedimental. Nas próximas linhas, apresento de maneira resumida oito teorias estudadas pelo professor da Universidade da Pensilvânia, Dr. Andrew Kandel, para gerar comportamentos de conformidade, integridade e ética empresarial a partir de múltiplos caminhos possíveis.

O primeiro caminho se explica pela teoria do reconhecimento, que atesta a efetividade do reforço positivo como indutor de determinada conduta. Nela, busca-se o reconhecimento de comportamentos esperados com pequenos gestos de consideração, ainda que simbólicos. Comportamentos que criam e sustentam o compliance devem ser estimulados[1]. Algumas dessas pessoas podem ter sido aquelas crianças que gostavam de serem reconhecidas como alunos modelos na escola. De maneira geral, percebo que muitos colaboradores gostam de ser informados de que se são as pessoas mais compliance da empresa. Isso estimula o coração e a vaidade (num viés positivo, claro). Quem não gostaria de ser reconhecido positivamente?

A segunda é a teoria da retribuição. Nela, buscam-se escolhas de conformidade mediante dar algo em troca. Diferentemente do reconhecimento, aqui se retribui um comportamento de conformidade - como assistir um treinamento de ética empresarial, por exemplo - com um presente; ou, reversamente, limita-se algum benefício até que se tenha o comportamento esperado. O problema dessa estratégia é evidente: a busca por conformidade não deve ser um meio para se chegar a fim (retribuição); de outra sorte, constrói-se uma cultura de utilitarismo, não de integridade.

Na teoria da punição ou medo, vale a máxima de que comportamentos que comprometem o compliance não podem ser tolerados[2].  Vale dizer, um ato antiético ou fora das normas e regulações corporativas pode e deve ter consequências desagradáveis, como a aplicação de medidas disciplinares. Quem recebe uma multa por descumprimento de condutas de compliance provavelmente irá pensar duas vezes antes de cometer o mesmo erro. Para tanto, é preciso aplicar a lógica da teoria das janelas partidas, isto é, que a empresa não deixe passar sequer um mínimo desvio de conduta. Ao fazer valer a conformidade nos mínimos detalhes, cria-se uma cultura moldada para sustentar comportamentos de integridade esperados. Grandes rompimentos começam com pequenas brechas; portanto, vale cuidar mesmo das pequenas concessões.

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Pela teoria do empurrão - ou nudge - desenvolvida pelo vencedor do Nobel de Economia, Richard Thaler, comportamentos podem ser estimulados - e não forçados ou obrigados - na direção certa. Para tanto, vale o apoio de diversas estratégias de encorajamento indireto e empurrões suaves. Subliminarmente, o time de compliance pode incutir na mentalidade corporativa uma série de mensagens que transmitam conteúdos de conformidade e integridade, mantendo-as frequentemente no topo da mente das pessoas.

Um bom exemplo disso são os mercados honestos, pequenas vendas de chocolates, comidas e bebidas em ambientes coletivos - como empresas e condomínios - que não tem a presença de um vendedor nem instrumentos de vigilância contra a desonestidade. Inconscientemente, esses experimentos não só costumam dar certo (as pessoas usualmente são honestas) como sedimenta uma cultura de integridade e confiança, gerando empurrões nesse caminho nas empresas.

Já a teoria da regra explica que comportamentos de conformidade podem ser gerados ou incentivados a partir a construção de normas claras, aplicáveis a todos sem distinção e comunicadas de maneira eficaz. Algumas pessoas têm em si esse senso individual de justiça e gostam de saber exatamente quais são as regras do jogo - o que podem e, inversamente, o que não podem fazer. Um cuidado especial é fazer com as regras sejam entendidas como justas e, se possível, construídas coletivamente - caso contrário, a conformidade pode ser meramente artificial; nesses casos, as pessoas tendem a buscar brechas ou justificativas para o não-cumprimento.

A teoria da ubiquidade ou da onipresença é particularmente muito interessante, porquanto busca envolver a criação de um programa - ou pelo menos a aparência - em que os colaboradores acreditam que o monitoramento de compliance está em todo lugar. Isso pode ser feito, por exemplo, a partir do envio regular de comunicação de temáticas de conformidade, de vigilância de sistemas e e-mails, da assinatura de termos anticorrupção de maneira constante e reiterada e mesmo de visitas in loco do time de compliance às filiais e plantas industriais para dar a impressão de monitoramento onipresente.

Por fim, a teoria burocrática busca gerar comportamentos de ética empresarial a partir da criação de hábitos positivos e compatíveis. Penso que as pessoas agirão em conformidade se estiverem acostumadas a seguir uma determinada política ou procedimento de compliance. Para tanto, podemos seguir as lições de Charles Duhigg, autor de O poder do hábito, que ensina os três passos para a criação de um hábito: gatilho, rotina e recompensa. Gatilhos são aqueles elementos acionam à mente qual rotina executar, e que levam à cabo uma recompensa satisfatória - nesse caso, o fazer o que é certo.

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Obviamente, não existe uma única teoria certa e é bem provável que as explicações acima não são suficientes para explicar como é possível gerar comportamento de conformidade nas empresas. Seja como for, é possível - e necessário - utilizar as modernas estratégias behavioristas para estimular decisões pautadas em integridade e conformidade corporativa; mais do que procedimentos, ética é cultura. Retorno ao leitor e à leitora a provocação inicial: você acha possível, como gestor empresarial, estimular determinados comportamentos de seus colaboradores de modo a torná-los um padrão de cultura corporativa?

[1] AS 3806:2006. Princípio 8, parte a.

[2] AS 3086:2006. Princípio 8, parte b.

*Daniel Lança é advogado, mestre em Ciências Jurídico-Políticas pela Universidade de Lisboa e sócio da SG Compliance. É professor convidado da Fundação Dom Cabral (FDC) e foi um dos especialistas a escrever as Novas Medidas contra a Corrupção (FGV/Transparência Internacional)

Este texto reflete única e exclusivamente a opinião do(a) autor(a) e não representa a visão do Instituto Não Aceito Corrupção

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Esta série é uma parceria entre o blog e o Instituto Não Aceito Corrupção (Inac). Acesse aqui todos os artigos, que têm publicação periódica

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