Foto: ALEX SILVA/ESTADAOAssim que completou 18 anos, Ana Julia Ghirello partiu para os Estados Unidos com a ambição de se tornar uma estrela do futebol, na modalidade praticada no Brasil. Mas não demorou muito tempo para ela mudar de sonho, dos campos para o mundo corporativo. “Quando joguei em um nível profissional, vi que não era o que eu queria”, conta a executiva durante entrevista para a série ‘DNA da Liderança’.
O pontapé da transição aconteceu depois de se candidatar para uma vaga em uma startup de vendas online de joias, em meados de 2004. Com essa guinada, antes de completar 30 anos já era COO da Bom Negócio (atual OLX). Depois passou por empresas como Telecine e HBO Max, sempre na área de serviços por assinatura e marketplace digital.
Hoje, aos 39, ela ocupa cargo global na Storytel, empresa sueca de audiolivros e histórias em áudio, na função de Gerente Geral de Mercados em Expansão e Vice-Presidente de Parcerias Globais.
A empresa produziu o podcast Amazônia Invisível em parceria com o Estadão Conteúdo. Escute aqui.
A percepção da executiva sobre a forma de liderar é direta: acredita que o ego é o principal inimigo dos gestores e não abre mão de um time com autonomia. “Quando monto minhas equipes, sempre penso como que, em 2 anos, eles não precisam mais de mim”, diz.
Confira trechos da entrevista:
Você sempre quis ser líder?
Nunca pensei sobre o assunto, sempre levei minha vida com decisões que vêm do coração, depois vem uma curiosidade e a partir disso racionalizo, planejo loucamente.
Quando o futebol entrou na sua vida?
Sempre joguei futebol, sou apaixonada, desde os 12 anos treinava na escolinha de futebol do Rivellino (Zona Sul de São Paulo). No último ano do colegial, quando tinha 18 anos, todo mundo estava pensando no que ia fazer. Eu falei: ‘cara, acho que quero jogar futebol profissional.’
Pesquisei e vi que, nos Estados Unidos, o futebol feminino era super forte. E aí, comecei a mandar a fita VHS para uma faculdade na Carolina do Norte. Mas precisava pagar o primeiro semestre e depois eles (faculdade) davam a bolsa. Meus pais são bailarinos profissionais, então juntamos todas as economias da família para conseguir pagar um semestre e depois eu ia ganhar a bolsa.
Quando cheguei nos EUA não era nada daquilo que pensava, o técnico me colocou no banco e mandou voltar depois de seis meses.
Fui atrás de outra faculdade e ganhei uma bolsa integral. Joguei um ano, participei do campeonato nacional, era treino profissional, mesmo. Mas é fazendo que a gente se conhece. Quando joguei em um nível profissional, vi que não era o que queria. Acho que era hobby.
Pensei até em voltar para o Brasil, mas tinha aquele lance das pessoas acharem que falhei. Rolou um pouco essa pressão. Não estava feliz e fui para Nova York cursar publicidade e propaganda.
Como foi essa transição?
Quando cheguei em Manhattan, tive que encontrar alguma maneira de fazer dinheiro, trabalhei em um café. Trabalhava das 8h às 3h da manhã para conseguir pagar a faculdade. Tive sorte que tinha teto na casa dos pais da minha amiga. Depois de uns 8, 9 meses no café - em paralelo indo para o lado de designer de produto na faculdade -, fui atrás de um emprego de escritório.
Foi nesse momento que decidiu entrar no mundo corporativo?
Só pensava que sentada era mais ‘de boa’ do que na correria do café. Fiz duas entrevistas, uma era para ser recepcionista de um escritório de advocacia e o outro era uma startup que vendia joias online. Passei na segunda.
Era muito na minha área. Porque comecei fazendo design de banner e de newsletter. Curti fazer aquele negócio, passava o fim de semana aprendendo código HTML. Fiquei estudando igual uma doida e fui aprendendo o produto digital, isso em 2005, com 22 anos. Foi quando abri minha empresa, que era uma consultoria digital. Comecei a criar produtos, fazer marketing.
Em 2010 fui para a Copa do Mundo na África do Sul, conheci um cara que depois me colocou em contato com suecos que estavam levando classificados para o Brasil e buscavam uma gerente de produto.
Fiz a entrevista e fui a primeira pessoa que eles contrataram para construir a empresa ‘Bom Negócio’, que virou a OLX. Começamos com 20 pessoas, em quatro anos éramos mais de 500. Ali me descobri, pensei: ‘amo escalar empresa, amo liderar’.
Assumi a vice-presidência do Bom Negócio aos 28 anos. Aprendi fazendo. Criei meus métodos de gestão e comecei a experimentar gestão horizontal. Foram quase cinco anos de ‘Bom Negócio’, fizemos fusão com a OLX, onde passei mais um ano como COO (Chief Operating Officer), diretora de operações.
DNA DA LIDERANÇA
Depois de sair da OLX estava com a ideia de montar uma aceleradora de startups, principalmente focada em impacto social e inovação. Foi quando resolvi criar a abeLLha, a minha aceleradora que existe até hoje. Larguei tudo, investi na abeLLha, tinha dinheiro para ficar até dois anos sem salário.
Não era só ‘vá atrás dos seus sonhos’, fui bem racional na minha escolha. Foi desafiador montar a aceleradora, torrei todo meu dinheiro, teve briga de sócio. Ao mesmo tempo, aprendi muito.
Qual a sua estratégia para liderar pessoas?
Quando monto minhas equipes, sempre penso como que, em 2 anos, eles não precisam mais de mim. Então, a equipe roda sozinha e eu não sou mais necessária, ou eles sobem e vou fazer a minha próxima meta dentro ou fora da empresa. Para mim, não é sobre reter, é sobre como construir uma equipe que é tão incrível que eles não vão mais precisar de mim. Esse é o meu lema, e fazer isso por método.
Então, preciso entregar isso para eles constantemente. De uma maneira onde eles tenham tanta importância quanto eu, não só no papel.
Mas se eles acham que estou fazendo m…, eles têm que me falar. É um exercício deles me darem feedback e ver que estamos trabalhando juntos.
Não é um discurso, mas é a ação e leva tempo para fazer isso, criar uma equipe em que realmente isso acontece, onde cada um na equipe está trabalhando para o sucesso do outro.
Como faz para equilibrar a vida pessoal e profissional?
Em julho do ano passado fiz uma transição. Pela primeira vez em quase 20 anos resolvi parar. Eu nunca tinha parado. Ana Julia foi definida em 90% por trabalho nos últimos quase 20 anos. Tirava férias, mas não desligava. Trabalhava muito, hoje percebo que não precisava tanto. Porque sou muito acelerada, gosto muito do que faço e acabava fazendo só isso. Sei lá, o resto da minha vida era pouco.
Após sair da HBO Max, tirei um sabático de 5 meses que mudou minha vida. Não fiz nada. Ficava no Rio e em São Paulo quando tinha vontade. Minha irmã mora na Inglaterra, tenho um sobrinho e também fiquei lá.
Foi a primeira vez na minha vida desde os 18, 19 anos que não me defini por trabalho. Trabalho é importante, mas a minha vida é muito mais.
O que mudou com essa nova mentalidade?
Ainda trabalho muito, porque amo, mas penso: preciso realmente fazer tudo isso hoje?. Faço exercício de intenção todo dia, quando acordo defino o que vou fazer. Começo a trabalhar 6h da manhã e vou até 13h. Mas se não tomo cuidado, almoço e continuo depois. Tem dias que você vai fazer um corre, mas não pode ser sempre. Tenho sido perfeita nos últimos meses? Não.
Sou muito viciada em esporte, jogo tênis, futebol, surfo. Estou sem jogar uma peladinha porque não paro em nenhum lugar, um mês e meio fico na Suécia e uns 30 dias aqui (Brasil). Por aqui fico entre Rio e São Paulo. Quando estou no Rio surfo o máximo que posso, corro, jogo tênis e uma academia.
Tenho uma vida bem minimalista, até para poder ter essa mobilidade, viajo só com bagagem de mão. Sou bem de sistema, levo minha malinha e minha regata de tênis.
No seu ponto de vista, qual é o maior desafio que as lideranças enfrentam atualmente?
O maior desafio da liderança é o ego. Porque o mundo está indo para um lugar onde se você não descentralizar não vai resolver os desafios do negócio. Porque não é uma cabeça que vai resolver o problema e ter a grande ideia brilhante, são várias cabeças pensando com pontos de vista diferentes para chegar em uma solução.
Se você se mantém em uma liderança onde tudo é centralizado, não tem como o negócio ir para a frente. Todo mundo sabe disso na teoria, pouquíssimos fazem na prática porque é difícil. É você empoderar todo o resto, menos você. É fazer com que os outros cresçam.
Não é mais aquele lance do diretor, C-Level, do presidente que sabe tudo, é sobre a liderança invertida. Você está ali para servir e para eventualmente não ser mais necessário de tão bom que o seu time é.
Hoje, ainda é muita falação e pouca ação. Realmente tem pouca gente fazendo porque não é fácil, é bem mais fácil operar em um modo de controle. Leva tempo, não acontece da noite para o dia quebrar estruturas hierárquicas, não ter hierarquia não significa ‘oba, oba’, tem muito mais processo para amarrar as coisas, para ter processo de tomada de decisão conjunta.
É assim que a forma de liderar vai funcionar, onde todos os integrantes de uma equipe olham e dizem: esse é o nosso modo de operar.
